Бизнес-тренер MBS назвала самые частые ошибки в общении руководителя с подчиненным

Ошибка № 1: давать готовые решения

Антонина Лебединская условно разделила сотрудников на три уровня компетентности: новичок, неглубокая экспертиза и эксперт. Каждому из них стоит по-разному ставить задачи.

Например, руководитель может «разжевывать» задачу сотруднику, у которого уже есть небольшой опыт. В этом случае руководитель не задействует мышление своего подчиненного в решении задачи, а только закрепляет модель «не надо думать, делай, что сказали».

В результате там, где нужно будет подумать, сотрудник с большой вероятностью продолжит делать то, что было сказано. Отсюда и последствия по типу: «я не подумал», «я не видел», «мне не сказали» и «я всегда так делал», отметила Лебединская.

Вместо того, чтобы давать готовые решения, стоит обозначить задачу, сроки выполнения, уточнить, как сотрудник намерен ее решать, задать уточняющие вопросы о выборе того или иного действия при выполнении работы.

Ошибка № 2: контролировать опытных и высококвалифицированных сотрудников

Как правило, опытные сотрудники ценят свободу и доверие. Они привыкли четко выполнять поставленные задачи, поэтому руководитель не считает нужным контролировать каждый их шаг. Однако есть другая категория сотрудников, которые, несмотря на свой опыт, все же работают недостаточно эффективно. Это может быть связано с низкой мотивацией: они откладывают задачи на последний момент, ленятся, работают по принципу «как бы поменьше напрягаться».

Отсутствие контроля за такими сотрудниками может привести к срыву дедлайнов, не выполненному KPI и т.д. Так руководитель начинает проявлять гиперконтроль по отношению к своему подчиненному. Впоследствии мотивация сотрудника падает еще ниже, растет сопротивление в адрес руководителя и возникают конфликты.

Руководителю в момент постановки задачи стоит рассказать, чем она важна, сообщить, что он не намерен контролировать сотрудника, сообщить срок сдачи работы и критерии хорошего результата.

Когда треть времени, выделенного на задачу, пройдет, можно найти повод проконтактировать с сотрудником по другой теме. Повод может быть любой, не связанный с поставленной задачей. И в конце разговора спросить «заодно» как обстоят дела с задачей. Такой подход еще называют «коридорным контролем», когда руководитель случайно встречаетесь с подчиненным в коридоре и мимолетом спрашивает, как продвигается работа над задачей Х.

Ошибка № 3: похвала вместо мотивации

Все больше руководителей осознают необходимость давать позитивную обратную связь сотрудникам. Это, безусловно, оказывает позитивное влияние на мотивацию сотрудников. Однако не совсем то влияние, которое ожидают получить руководители.

Если нужен драйв, энергия, активность, то важный инструмент – не похвала. Дело в том, что драйв рождается у нас на финишной прямой, когда успех еще только впереди. Поэтому, чтобы зарядить сотрудника драйвом, можно говорить в таком формате: «молодец, еще немного постараемся, и тогда...», «осталось совсем немного, давай максимально вложимся в это, и тогда...» и т. д.

Ошибка № 4: публичная критика сотрудников

Часто руководители ругают своих подчиненных, не разобравшись в причинах, и, более того, могут делать это в присутствии всего коллектива. Такой подход достаточно опасен и вызывает негатив со стороны подчиненного и отрицательно сказывается на самой работе. Это демотивирует и того, кого критиковали, и тех, кто стал свидетелем.

Руководителю в таких ситуациях лучше обсудить сложившуюся ситуацию без посторонних: выяснить причину и найти решение. Здесь также важно обсуждать действие, а не личность самого сотрудника.

Лебединская рекомендует отказываться от критики полностью, заменяя ее на развивающую обратную связь. По ее мнению, критика всегда демотивирует и вызывает сопротивление, не зависимо от того, в каком формате она была преподнесена.

Ошибка № 5: нежелание или неумение делегировать полномочия

Боязнь потерять контроль и перфекционизм приводят к тому, что некоторые руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным. Однако делегирование полномочий – это ключевой аспект руководства. С его помощью управленец развивает команду и достигает поставленных целей.

Здесь важно определиться с целями, которые стоит разбить на конкретные задачи и понять, какие полномочия можно передать другим. Кроме того, важно выбрать форму контроля, которая соответствует компетентности и мотивации сотрудника, оценить результаты работы своих подчиненных и дать обратную связь.

Фото на обложке: fizkes / Shutterstock