Колонки

Почему не получается выйти на новый рынок: 4 ошибки бизнеса

Колонки
Николай Хлебинский
Николай Хлебинский

CEO & co-founder в Retail Rocket

Дарья Мызникова

Желание масштабировать бизнес понятно — выход на новые рынки может стать отличным драйвером роста. Но зачастую планы международной экспансии так и не воплощаются в жизнь, потому что приоритетом для основателей является доведение компании до операционной прибыли до того, как закончатся инвестиции.

Если же ваша компания уже доказала финансовую успешность, бизнес-процессы отработаны, а концепция понятна (за рубежом есть запрос на ваш продукт или услугу) и воспроизводима (ее можно повторить на новом месте без ущерба для важных процессов), то этот материал от Николая Хлебинского, CEO & co-founder в Retail Rocket, об ошибках международной экспансии — для вас.

Почему не получается выйти на новый рынок: 4 ошибки бизнеса

Ошибка №1. Игнорировать исследования 

Когда решение о выходе на новый рынок принято, нужно провести его исследование — некоторые компании ошибочно полагают, что другие рынки похожи на их внутренний. Критерии выбора рынка могут отличаться в зависимости от направления деятельности компании. Но всем компаниям будет полезно изучить основные тенденции и события в секторе, ключевых игроков (конкурентов, поставщиков и потенциальных партнеров) и динамику рынка (каналы сбыта, коммерческую практику).

Мы поставили себе два основных критерия для выбора рынка: 

  1. Объем рынка электронной коммерции (обычно эти данные доступны в открытых источниках, если нет — их можно купить). 
  2. Уровень проникновения технологий. К примеру, в Германии (крупнейший рынок электронной торговли в Европе) у нас свыше 80 конкурентов, а в Нидерландах — ни одного. 

Важность исследования рынка и конкурентов хорошо иллюстрирует пример выхода Starbucks на австралийский рынок. Starbucks открыли свое первое кафе в Австралии в 2000 году и расширили сеть до 84 кофеен. Восемь лет спустя международной сети кофеен пришлось закрыть более 50 заведений, что привело к рекордным убыткам в размере более $140 млн.

Одна из основных причин этой неудачи — поверхностный анализ конкурентной среды: McDonald's (McCafe) и Gloria Jean’s Coffees (американо-австралийская кофейня) уже хорошо зарекомендовали себя на местном рынке, когда там появился Starbucks. Бренд предлагал цены, которые были выше, чем у конкурентов. 

Роботы-хирурги, печать органов, «умный» пластырь. Кейсы о цифровой медицине.

Исследование культурных особенностей на стадии подготовки к масштабированию — отличная идея.

К копированию оригинальной бизнес-модели без оглядки на культурные отличия стоит относиться осторожно, иначе рискуете наступить на те же грабли, что и Walmart в Южной Корее. В 1988 году компания открыла там 16 магазинов, а в 2006 году продала их, оставив свой южнокорейский бизнес. Walmart не смог выявить различия в покупательских привычках между рынками США и Южной Кореи. Бренд, например, предлагал рыбу в вакуумной упаковке, в то время как жители Южной Кореи привыкли покупать свежую рыбу.

Когда не знаешь культурных особенностей страны, переговоры вести сложнее. К примеру, в Чили на встрече не принято говорить о политике. Отказываться от предложенного напитка тоже не стоит — это воспринимают почти как оскорбление, а в начале переговоров нужно поговорить про семьи.

Ошибка №2. Полагаться только на себя

После исследований нового рынка может показаться, что вы готовы к самостоятельной интернационализации бизнеса. Но полагаться только на свои силы при масштабировании рискованно: локальные партнеры знают рынок, поэтому могут сэкономить вам много времени и сил. Конечно, приобретение местной компании, уже хорошо зарекомендовавшей себя, — неплохой способ выхода на новый рынок. Так можно извлечь выгоду из уже установленных контактов и деловых отношений. 

Например, в конце 2009 года, всего через четыре месяца после открытия первых двух магазинов в России, французский Carrefour объявил о своем уходе из страны. Сеть супермаркетов заявила, что ей не удалось закрыть сделку по покупке компании «Седьмой континент». Это был, по мнению сети, единственный вариант подняться до уровня лидеров рынка.

Для компаний, у которых пока нет возможности приобрести функционирующий иностранный бизнес, есть другой вариант. Когда мы открывали представительства в Европе, Южной и Северной Америке, то сформировали свой портрет идеального партнера.

Опыт работы именно в вашей нише и наличие релевантной сети контактов — очевидные, но от этого не менее важные требования к кандидату. Но прежде всего мы ищем партнера-предпринимателя. Мы вкладываем в это понятие умение брать на себя ответственность, принимать решения в кризисных ситуациях. Нам удалось найти подходящих кандидатов через личную сеть контактов и прямой поиск людей на LinkedIn. В качестве альтернативы можно рассмотреть HR-агентства.

Мы начинаем сотрудничество по такой схеме: партнер инвестирует время и показывает себя в деле, закрывает несколько сделок. В ответ мы обучаем его и покрываем расходы на транспорт, участие в выставках, офис. Если сотрудничество складывается успешно, мы создаем дочернее юридическое лицо, а партнер получает в нем долю.

photoUnsplash

Ошибка №3. Попасться на трудовом законодательстве

Когда найден подходящий партнер, наступает время набирать остальную команду. Трудовое законодательство может варьироваться от страны к стране, к примеру, в США есть форма трудовых отношений at-will (трудоустройство с правом увольнения по усмотрению работодателя или по желанию сотрудника, в том числе без объяснения причин).

  • В Японии сотрудники имеют право отклонять пакеты досрочного выхода на пенсию. Эти работники продолжают ходить на работу, хотя в их услугах компания не нуждается. Они проводят время «в комнатах для изгнанных», а в конце каждого дня готовят отчет о том, как прошел их день.
  • В Чили работодатель обязан отдавать предпочтение местным жителям при найме на работу, когда в штате компании более 40 сотрудников. Соотношение сотрудников в компании должно быть следующим: 80% чилийцы, 20% иностранцы. Мы сами чуть не оказались в такой ситуации: поэтому советуем заранее задумываться о поиске специалистов.

Не только трудовая политика компании должна соответствовать местному законодательству, но и сам продукт. Например, российское законодательство в области защиты персональных данных значительно отличается от европейского: более того, методы работы российских компаний его нарушают. Объяснение юристам того, как функционирует компания, особенно если ее деятельность связана с технологиями, может занять несколько недель.

Ошибка №4. Закопаться в правовых вопросах

Для регистрации компании за границей нужно подготовить комплект документов (конкретный набор зависит от страны), открыть счет в банке. В Европейском союзе понадобятся уставные документы (они должны соответствовать ограничениям на дочерние компании, которые есть в уставных документах головной компании) и набор документов об акционерах создаваемого юридического лица.

Местные юристы, юристы головной компании и нотариус по месту ее регистрации должны одобрить этот комплект документов. Мы потратили около трех недель на координирование сторон в двух странах.

Чтобы максимально эффективно урегулировать правовые вопросы, лучше нанять юриста, у которого есть клиенты из сферы деятельности вашей компании.

Но нужно понимать, что этот процесс может занять несколько месяцев. Когда он будет завершен, и компания приступит к своей деятельности, нужно не забывать, что это только начало пути.

К сожалению, сам по себе выход на международный рынок гарантирует быстрый возврат инвестиций. Иногда случается наоборот — даже после обстоятельного исследования рынка компании сталкиваются с непредвиденными расходами, причины которых: изменения в законодательстве (например, налоговом), траты на интеллектуальную собственность, недвижимость. Крайне важно выделить достаточно средств для финансирования деятельности компании на начальном этапе. 

Но важно и уметь признать неудачу и вовремя уйти с рынка. Например, мы за три месяца работы в США не показали абсолютно никаких результатов. Взяли неправильных партнеров, у которых не было навыков b2b-продаж, знаний в нашей области и релевантного профессионального нетворка. Взвесив все за и против, мы приняли решение уйти с рынка.

Резюмируя, перед масштабированием:

  1. Изучите новый рынок: конкурентов, культуру, законы. 
  2. Убедитесь, что продукт подходит рынку, а рынок — продукту.
  3. Подготовьте команду.
  4. Будьте готовы остановить процессы, если что-то пойдет не так.
  5. Подготовьте пессимистичный финансовый план. Формула следующая: самый пессимистичный сценарий минус 10%. Если такой вариант все равно вас устраивает, можете начинать. 

Фото на обложке: Shutterstock/Dragon Images

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Новый или зрелый: как стартапам выходить на рынки разных стадий развития
  2. 2 EdTech-экспансия: как подготовиться к выводу образовательного проекта на новый рынок
  3. 3 4 главных вопроса, на которые нужно ответить перед выходом на зарубежный рынок