Первые дни на посту гендира: пять историй от топ-менеджеров

Докажите делом, что вы на своем месте

История моего первого месяца на посту директора началась в феврале 2019 года. Меня назначили исполняющим обязанности директора филиала. Прошлый сотрудник уходил с поста по собственному желанию.

В первый рабочий день я привезла в кабинет свое кресло и клавиатуру с мышью, отдала референту все книги, грамоты, канцтовары из всех шкафов. Отменила в первую неделю традиционное еженедельное совещание с руководителями и стала с ними встречаться отдельно в течение месяца.

Это нужно было для выработки «новых старых» отношений. Коллеги избрали для себя линию поведения как в перефразированной пословице: «Прежний директор лучше новых двух». Моей задачей было убедить их в том, что я осталась членом их команды и не превратилась в оппонента. 

Это было непростое время. Помню, как запросила у одного сотрудника причины невыполнения крайне важного поручения в срок, а в ответ услышала, что не имею права о таком спрашивать и вообще я тут ненадолго. Это было на эмоциях, с желанием задеть чувства.

Мой ответ был прост: «Я прошу представить причины невыполнения и ваши предложения по завершении вопроса. Если нужна помощь от команды, мы вам ее предоставим». И завершила разговор.

Но я верила своей интуиции и опыту. Меня тогда вдохновляли линейные сотрудники, которые робко выражали восхищение и желание помочь в работе. В ответ на их теплоту я старалась личным примером выражать свое отношение к работе и жизни: не раздавать советы, а делать совместно, развиваясь параллельно и воспитывая командный дух.

Ведь работа в компании — это умение созидать и внедрять, а жизнь в целом зависит от качества семейных отношений, здоровья и от целей, над которыми нужно работать ежедневно.

А общая ситуация, кстати, в итоге разрешилась наилучшим образом для всего коллектива, и мы стали сплоченной командой.

Если вы поднялись до такой высокой должности, главное в первые же дни показать команде две вещи. Во-первых, смену статуса. Директор уже не просто руководитель, но и наставник, старший товарищ, и все эти роли нужно совмещать.

Во-вторых, единство с командой в следовании общим целям работы. В этом помогут уважение к сотрудникам и вера в собственные компетенции. Ведь если человек уверенно шел на пути к должности директора, таким же твердым должен оставаться каждый его шаг на посту.

Поставьте цель бизнеса всей командой

Мой первый день на посту гендиректора совпадает с днем основания компании — 25 января 2018 года. Именно в тот день я собрал всю нашу небольшую команду на первую встречу и обозначил главные вопросы, на которые нам предстояло ответить: чем мы отличаемся от массы похожих компаний на рынке, какие проблемы мы решаем? 

Для меня было важно донести до всего коллектива идею того, куда мы идем, чтобы это было понятно каждому сотруднику с первого дня, а не проявилось само спустя пару лет работы.

Вот что я начал делать на этом собрании и продолжил в первые месяцы работы компании:

• организовал работу так, чтобы люди с разными обязанностями и навыками делали упор на одну цель, иными словами, «тянули телегу» в одну сторону, и компания развивалась во всех сферах. 
• объяснил принцип связи миссии и цели с приоритетностью задач. Если сотрудники не могут в нескольких словах объяснить стратегию компании, они рискуют потерять время на задачи, которыми можно было вообще не заниматься.

Как это работает, лучше показать на примере. Допустим, в команде появилась идея сделать новую фичу в продукте. Идея интересная, но сама фича подойдет для работы только ресторанной группе, которая не входит в список наших целевых клиентов. Тогда я задаю один вопрос: насколько это фича соответствует нашему принципу делать продукт для небольших ресторанов?

Помню, как сотрудники задумались и покачали головой. В итоге время и деньги на разработку сэкономлены в пользу других, более важных задач. И это можно использовать на всех уровнях и во всех отделах.

К тому же постановка четкого понимания смысла проекта помогала мне самому выбираться из внутренних конфликтов, когда желание соответствовать запросам потенциальных клиентов вступало в противостояние с целью и ценностью продукта.

Читайте по теме:

Как претендовать на руководящую должность, если нет опыта в управлении

8 ошибок руководителей медицинского бизнеса

Гибкость, адаптивность — важные факторы для бизнеса, но именно целеполагание с первого моего дня в роли гендиректора я считаю главным среди умений руководителя.

Когда в голове есть четкая цель и видение, как должна выглядеть компания через N лет, гораздо легче держать курс и избавляться от мусорных задач. Стоит почаще сопоставлять свою текущую рутину с тем, насколько ее выполнение приближает к цели бизнеса.

Составьте собственное мнение о новой для себя компании

День, когда я стал генеральным директором завода, отчасти прошел курьезно. Меня уже отправили работать, при этом действующему директору не сообщили, что контракт с ним расторгается. Поэтому довел это решение до него для соблюдения этики я через авторитетного человека. Не хотел, чтобы ситуация выглядела так, будто я собираюсь брать кабинет штурмом.

Кроме этого курьеза и юридических формальностей, помню, как ходил на производство. Смотрел продукт, технологию и говорил с людьми. Мне важно было сформировать незашоренное мнение о текущем состоянии производства: о персонале, продукте и технологическом обеспечении. 

Нельзя сказать, что в первый день задается верный на 100% вектор развития. Но впечатление о тебе и у тебя, конечно, формируется, и лучше создавать их самому. А знакомство с планами, показателями и чужими точками зрения обязательно будет потом.

При переходе на руководящую должность в новую компанию не меняйте порядок работы с первого дня. Вначале лично понаблюдайте за тем, чем живет и дышит бизнес. Что делают линейные сотрудники, насколько часто проходят совещания, как решаются нештатные ситуации. Позже это позволит составить более верное представление о рабочих процессах и о том, как повысить их эффективность.

Развивайте компетенции, которые нужны бизнесу

Впервые пост генерального директора я занял в 2018 году, и это произошло в моем же бизнесе. Предыдущие четыре года, фактически с момента основания компании, эту функцию выполнял мой бизнес-партнер. К тому моменту мы решили основные задачи обеспечения бизнеса стабильной выручкой, поэтому целью моей работы стала настройка всех внутренних процессов и дальнейшее масштабирование компании.

Первым делом я взялся за бэк-офис. Бухгалтерия была на аутсорсе, система бюджетирования отсутствовала, кадровыми процессами и задачами занимались по остаточному принципу. Мне как квалифицированному финансисту такая конструкция казалась недостаточно крепкой.

В первый же месяц я нанял нового главного бухгалтера, постепенно поднял статус HR-блока в компании и поставил задачи на ликвидацию всех накопленных проблем по кадровому администрированию, а также внедрил полноценные информационные системы для ведения бухгалтерии и бюджетирования.

Эффект от этих действий проявился примерно через год. Мои партнеры и соучредители компании, среди которых на тот момент были в том числе два отдельных юридических лица, увидели полноценный бюджет компании как по фактически сложившимся за отчетный период цифрам, так и по расчетам на перспективный период, и остались весьма довольны результатами.

Читайте также: Подводим итоги месяца в компании — как делать это правильно?

В последующие годы мы перешли на принципиально новый уровень планирования и управления развитием компании, так что сегодня бизнес активно растет и создает современные информационные технологии для нашей страны.

На каждом этапе жизненного цикла бизнеса — старте, масштабировании, привлечении в бизнес инвестиций, слиянии со стратегическими партнерами, продаже — генеральному директору нужен разный набор навыков, личных и деловых качеств.

Поэтому руковолитель должен либо активно развивать свой профессиональный арсенал и постоянно соответствовать новым вызовам, либо своевременно покидать свой пост, передавая управление более актуальному преемнику.

Вдохновляйтесь и вдохновляйте на изменения

Первый день на этом посту помню как сейчас. Я как раз возвращался из офиса Google: ездил посмотреть, как у них все устроено. Взглянул на компанию не горизонтально, а вертикально, сравнил с тем, что у нас внутри происходит. Какие процессы можно подкрутить? Где можно улучшить? А по возвращении как раз начал внедрять их опыт у себя в компании. Например, так родилось решение использовать SCRUM-систему и Agile.

Но ощущение себя генеральным директором пришло позже, когда без моего участия отдел продаж стал заключать одну сделку за другой. Я тогда даже не знал, что за контрагент начал работать по задуманной схеме. Незнание того, откуда поступают средства на счет, и осознание, что отдел продаж это выполнил сам — вообще особый кайф.

Еще помню момент, когда наняли первых людей без моего участия. Прихожу в офис, а там незнакомые лица, и они трудятся. Они адаптированы, осознанны, включены. Когда налаженная тобой система работает без тебя — это невероятные эмоции.

Почаще смотрите на чужие примеры, побольше общайтесь с другими руководителями бизнеса о том, как они выстраивают ту же работу. Не все, но некоторые вещи проще познавать в сравнении. К тому же такой нетворк — это сама по себе отличная среда для вдохновения и поддержки.