С чистого листа: адаптируем новую команду в период турбулентности правильно

В российской IT-отрасли, креативной индустрии, масс-медиа и других сферах наблюдается самая масштабная миграция сотрудников за последние годы. По разным оценкам, из России уехало (или, как сейчас принято говорить, «релоцировалось») до 50 тысяч одних только IT-специалистов.

Более крупные бизнесы стали активно переманивать айтишников у небольших компаний, в результате чего малый бизнес столкнулся с серьезнейшим дефицитом квалифицированных кадров. Нанимать и срочно вводить в строй приходится целые команды.

Поэтому один из главных фокусов руководителей и HR-директоров сейчас — на адаптации и удержании сотрудников Причем адаптация должна проходить в разы быстрее, чем раньше, замедление и остановка рабочих процессов сейчас — практически верная гибель бизнеса.

Ускорьте адаптацию новой команды

• Возродить старый добрый институт наставничества. Буквально приставить к новичкам опытного сотрудника, который не только понимает всю «производственную специфику», но и способен транслировать ценности компании. 
• Внедрять игровые технологии в процесс адаптации. Может показаться, что в такое сложное время взрослым людям должно быть не до «игр», но элементы геймификации позволят снизить уровень стресса (который и так зашкаливает), ускорят командообразование, добавят здорового драйва и азарта. Важно только не превращать работу в конкурентную борьбу или проверку на прочность. 

Мы заметили, что при интеграции wellness-продуктов в компании разных масштабов процессы принимаются командой лучше, если они завязаны на какой-то игровой механике.

К нашему удивлению, это зачастую работает лучше в компаниях, где средний возраст сотрудников больше 30 лет. Например, сотрудники одной столичной IT-компании стали активнее заниматься совместным спортом, после внедрения игровых процессов. В перспективе это поможет улучшить здоровье команды, но уже сейчас есть результаты по улучшению микроклимата в команде.

• Проводить неформальные мероприятия для быстрого погружения новичков в корпоративную культуру компании. Вполне простительно не иметь сейчас ресурсов для дорогостоящих масштабных корпоративов, но не стоит пренебрегать такими мелочами, как совместный выезд за город или шуточный чемпионат по дартсу. 
• Стимулировать общение внутри команды и между командой и руководством.

На последнем пункте имеет смысл остановиться подробнее.

В период турбулентности роль руководителя можно сравнить с ролью капитана корабля в каком-нибудь киноблокбастере: он не только раздает команды и задумчиво рассматривает карты, но и находит время произнести вдохновенную мотивационную речь, побеседовать по душам с боцманом, ласково потрепать по голове юнгу, вовремя заметить талантливого матроса и найти ему лучшее дело и так далее.

В ситуации турбулентности, буйства стихии, шторма — выбирайте любую метафору для того, что сейчас происходит с российским бизнесом, — на первый план выходят базовые потребности: в еде, крыше над головой и безопасности. И руководитель должен стать той силой, которая:

• сплотит всю команду вокруг общей идеи, большой цели, идеологии;
• станет гарантом ощущения безопасности и спокойствия для сотрудников, закрывая базовые потребности человека, сможет транслировать эту безопасность и поддерживать ментальное здоровье команды;
• обнаруживать и раскрывать таланты каждого члена команды, находить лучшее применение для всех сотрудников.

В период эмоциональной нестабильности и дистресса почти невозможно добиться успеха или хотя бы результата в том, к чему не лежит душа, что не нравится и делать не хочется. Поэтому при определении функционала, задач, круга обязанностей для каждого сотрудника нужно отталкиваться от его талантов и интересов.

Возможно, это звучит как «не бизнесовый подход», но сейчас это жизненно важно для компаний. Более того: сейчас необходимо выстраивать персональную мотивацию, стратегию, жизненный цикл для каждого отдельного сотрудника.

Для одних важнее всего стабильность и безопасность — их лучше работать «в тылу». А другие хотят мощных прорывов, потому что для них кризис — это время возможностей. И таких сотрудников надо ставить «на передовую», на реализацию сложных амбициозных проектов, там они будут получать адреналин и мотивацию к большим свершениям.

Отслеживайте жизненный цикл сотрудников

Работа специалистов по HR не заканчивается на том, чтобы найти и нанять нужного сотрудника. Пожалуй, даже важнее — удержать, сделать настоящими амбассадорами компании и HR-бренда, вдохновить на работу со стопроцентной отдачей. Смена команды всегда требует достаточно больших ресурсов, а в период турбулентности буквально выжимает все соки.

Необходимость несколько раз за короткое время найти и ввести в строй новую команду может вымотать компанию, так что сегодня в разы важнее работать именно на удержание, вовлечение, повышение лояльности уже имеющихся сотрудников. Вовлеченность, мотивированность, психологическое состояние каждого члена команды нужно оценивать в еженедельном режиме.

Читайте также:

Командная работа в разных часовых поясах: как выстроить и поддерживать

Как руководителю рассказать команде об изменениях — инструкция

При этом стоит соблюдать золотую середину между стремлением сохранять команду в достаточном для решения бизнес-задач объеме и необходимостью вовремя отпускать неэффективных, токсичных, депрессивных сотрудников, которые будут исподволь отравлять атмосферу в команде и снижать общую работоспособность. Даже если «по-человечески жалко».

Около 80% новых сотрудников принимают решение уволиться еще до окончания испытательного срока. Но только 30% действительно увольняются в первые 2-3 месяца — большинство все-таки надеются на позитивные изменения.

С одной стороны, нового сотрудника, который «понял, что это — не его», лучше отпустить. Но с другой — на поиски, подбор, адаптацию других новеньких придется вновь тратить время и другие ресурсы. Поэтому важно не только отслеживать, но и управлять жизненным циклом сотрудника, чтобы не упустить момент, когда ценный кадр разочаруется в работе и уйдет. 

Своим клиентам мы советуем общаться с сотрудниками и обращать внимание на их вовлеченность в проект. Мы помогаем составлять список триггеров, на которые HR и специалистам по внутренним коммуникациям стоит обращать внимание.

Например, так проще узнать, кто на грани выгорания, а кому не нравятся текущие рабочие процессы. Важно не только вовремя диагностировать проблему, но и помочь сотруднику с ней справиться и не оставлять его с ней наедине.

Не занимайтесь «самовывозом»

На руководителя в период турбулентности ложится повышенная психологическая нагрузка. В том числе и потому, что сотрудники (особенно новая команда) требует больше внимания, психологической поддержки, эмпатии, высокого уровня эмоционального интеллекта.

Справиться с повышенной психологической нагрузкой самостоятельно не всегда получается, но проблема в том, что бизнес-лидеры привыкли быть сильными достигаторами, не нуждающимися в чьей-то помощи и поддержке.

Так вот сейчас это крайне неверная стратегия: если вы как руководитель чувствуете, что вам не хватает ресурса поддерживать не то что команду, а себя самого, идите к психотерапевту, найдите ментора, специалиста по антикризисному управлению — любую релевантную вам профессиональную внешнюю опору.

Представьте, что ваша новая команда — это дети. И вы в самолете. Наденьте маску на себя, чтобы быть в состоянии надеть ее на всех своих сотрудников. 

Причем зачастую стресс и выгорание (не только у руководителя, но и у команды) невозможно «победить» только лишь отпуском, отгулом или приятной медитативной музыкой — организму требуется более глубокая и комплексная поддержка.

Мы в свое время реализовали важный проект для крупного российского фармпроизводителя. В какой-то момент выяснилось, что большая часть сотрудников страдает от выгорания, постоянной усталости и проблем со сном. Эту проблему мы решали в несколько этапов: сначала провели public talk о наиболее распространенных причинах усталости и о том, как их можно устранить.

Затем организовали для сотрудников забор анализов — прямо в офисе. По результатам анализов каждого проконсультировал нутрициолог, составил индивидуальный план по коррекции питания и образа жизни, приему витаминов и дополнительным обследованиям.

И, наконец, каждый месяц сотрудники имели возможность получить индивидуальные консультации, чтобы отслеживать позитивные изменения в самочувствии и корректировать свою «стратегию здоровья».

Таким образом мы «изнутри» поддержали сотрудников и убили сразу двух зайцев: укрепили HR-бренд, продемонстрировав заботу о команде, и повысили эффективность сотрудников, выявив и устранив причины того, почему они не могли работать с полной отдачей. 

Необходимость нанять, быстро адаптировать, удержать и полноценно ввести в строй новую команду на бытовом уровне сравнима с ремонтом: это хлопотно, трудно, дорого, на первый взгляд похоже на стихийное бедствие, но необходимо, чтобы дом стал красивым, уютным, безопасным.

И сочетание четкого планирования, контроля на всех этапах и фокуса на конечной цели помогает не просто пережить это «стихийное бедствие», но и достичь желаемого результата.

Фото на обложке: Shutterstock / Shutter.B