Колонки
DIG(IT)AL

Agile для бизнеса: главные шаги и табу «аджилизации». Часть 2

Колонки
Наталия Хоренко
Наталия Хоренко

Business Agility Expert компании Accenture в России

Евгения Хрисанфова

Прежде чем говорить о сценариях перехода компаний на Agile, важно учитывать, что трансформация не должна быть самоцелью — это только один из инструментов для достижения бизнес-целей. Agile — это не модный ярлык, наклеив который, компания сразу станет передовой и современной.

Зачем вообще методология Agile нужна бизнесу и в чем ее плюсы, читайте в первой части.

Agile для бизнеса: главные шаги и табу «аджилизации». Часть 2


В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.


«Аджилизация» любого бизнеса представляет собой огромный организационный вызов, который потребует вложений большого количества сил и времени, борьбы с сопротивлением и принятия сложных решений. Прежде чем вступать на этот путь, надо точно определить, в какой точке вы находитесь сейчас и куда вы хотите попасть в итоге.

Премия молодых предпринимателей Young Awards 2021. Подать заявку.

Факторов, влияющих на то, как компания пройдёт через трансформационный период, множество. Бизнес-контекст, размер компании и ее возраст, текущая организационная структура, коллектив и сложившаяся культура взаимоотношений между сотрудниками – всё это оказывает сильнейшее влияние. Вы не найдете двух похожих историй трансформации. У каждой компании своя дорога в agile.

Четыре шага на пути к agile

Однако существуют шаги, сделать которые придется каждому, кто встал на путь изменений.

1. Понять оптимизационную цель, которую компания хочет достичь, и выбрать соответствующий набор изменений.

Именно здесь возникает больше всего проблем. Если компания хочет достичь адаптивности и скорости реакции (уменьшение time2market, поиск новых продуктов и рыночных ниш, внедрение инновационных подходов), то этого невозможно добиться, сохранив старый организационный дизайн, поддерживающий достижение других целей.

Речь не идет о том, что старые цели плохи. Наоборот, как правило, они ориентированы на стабильность, поддержание деятельности компании и сохранение статус-кво. Тем не менее работа на эти метрики не приведет компанию к встраиванию в цифровой мир высоких скоростей.

Поэтому критически важно, чтобы именно топ-менеджмент заявил цели трансформации, обозначил новый организационный дизайн, который поможет их достичь, а также донес свое видение до всех сотрудников компании.

Например, целью могут стать лидерство на рынке по выданным кредитам или онлайн-продажам в конкретном сегменте, выход в новые сегменты или разработка инновационного продукта, который способен изменить индустрию.

2. Сформулировать видение продукта или услуги, которое должно помочь реализовать бизнес-цели компании.

Сначала формируется понимание текущего состояния продукта: его значимость для потребителя, конкурентные преимущества и недостатки. Затем оценивается потенциал продукта: кто его вероятные потребители, сколько их, какого охвата мы сможем достичь и в какие сроки, какую основную ценность мы хотим предложить. В идеале уникальное предложение продукта должно быть сформировано максимально коротко и ёмко и задавать вектор развития для бизнеса. 

Мы определили, где находимся сейчас и куда хотим попасть, и теперь должны понять, какие изменения нам нужны. Если продукт высоко конкурентный или ожидания потребителя постоянно эволюционируют, то критически важной становится скорость выпуска — быстрые проверка гипотез и обратная связь при соблюдении качества.

При этом не забывайте, что существуют пределы толерантности клиента к скорости обновлений вашего продукта, и маленький time2market — это не всегда благо. Так, многие пользователи онлайн-сервисов и мобильных приложений предпочли бы более редкие, но более сбалансированные и избавленные от багов обновления.

Важно не терять бизнес-контекст и ориентироваться на непрерывную обратную связь от потребителя, а не на сухую теорию. Это касается сервисов онлайн-кредитования или омниканальных платформ для ритейла, которые позволяют реализовать конкурентное преимущество и достичь бизнес-целей.

3. Определить операционную модель, организационную структуру, правила работы (cookbook), ИТ-архитектуру и метрики.

Каждая компания уникальна, поэтому нельзя скопировать опыт другой организации. Дизайн трансформации должен быть проработан под внутреннюю специфику.

Для крупных организаций, осуществляющих трансформацию, этап подготовки не просто важен – он критичен. Чем больше компания и чем более устоявшиеся в ней процессы, тем труднее будут даваться изменения, тем больше нюансов предстоит учесть и зависимостей распутать. Без тщательной проработки этого сделать невозможно.

ИТ-архитектура должна быть адаптирована под бизнес-цели компании, под продукты и услуги, которые планируются к реализации, должны быть правильно подготовлены ИТ-мощности, процессы, DevOps, CI/CD и так далее.

В процессе работы стоит изучать поведение потенциальных потребителей, выдвигать и тестировать гипотезы, максимально сократить петли обратной связи. Цифровая среда максимально приближает компании к клиентам, позволяя практически мгновенно узнавать, правильно ли развивается продукт.

Стоит фокусироваться на поэтапной реализации: сначала MVP, потом масштабирование и продуктивизация в случае успешного подтверждения гипотезы — это позволяет не тратить время и ресурсы на разработку того, что не нужно рынку.

Сейчас компании имеют возможность с помощью концептов и MVP продавать свои продукты еще до того, как приступить к разработке. Достаточно открыть сервис вроде Kickstarter, чтобы увидеть, какое количество продуктов оказываются проданы задолго до того, как начнут физически существовать. И это полностью переворачивает наше традиционное представление о бизнесе.

4. Непрерывно отслеживать прогресс достижения целей.

Компании предстоит постоянно адаптироваться, не останавливаться на достигнутом, регулярно корректировать цели, анализировать свой продукт, пересматривать процессы.

Обязательно должны определяться и контролироваться промежуточные результаты. Но достижение определенного бизнес-показателя не означает завершение процесса трансформации — организация постоянно развивается и ставит перед командой все более амбициозные цели.

Основные запреты agile-трансформации

Помимо желательных и необходимых действий на пути agile-трансформации также существует перечень нежелательных и даже запретных шагов при ее реализации.

Никогда не начинайте трансформацию только «снизу»

Существуют различные сценарии применения agile в бизнесе, но, пожалуй, нет ни одного успешного случая трансформации без вовлечения топ-менеджмента. Этот процесс требует слишком больших изменений в оргструктуре и принципах ведения бизнеса, чтобы его можно было провести без поддержки лиц, принимающих ключевые решения.

Процесс трансформации – это не ежеминутное изменение, требуется готовность от руководства к значительным переменам, которые могут занимать длительное время и носить не самый приятный характер. Руководитель должен поддерживать стратегические цели, способствовать изменениям, разделять как успехи, так и неудачи команды, быть готовым к изменению своей роли лидера.

Не трансформируйте только ИТ-департамент

Это очень частый сценарий, при котором вы получите какие-то результаты, но оптимизация будет локальной, особенно если бизнес-подразделения сохранят прежнюю конфигурацию и не будут успевать за скоростью разработки.

Даже если не все направления бизнеса готовы к трансформации, можно определить пилотную часть бизнеса, от которой зависит реализация целей или решений, и вовлечь их в общую работу при поддержке руководства. Главный принцип подобного «отделения» — способность новой бизнес-единицы производить end-to-end-продукт.

Только тогда вы сможете увидеть реальные изменения и реальный результат.

Не реализуйте переход на agile только за счет внутренних или внешних ресурсов

Ошибочно полагать, что настоящей бизнес-agile можно сделать только за счет внутренних ресурсов или полностью отдав «разработку» на аутсорс. Существуют различные способы привлечения внешних ресурсов: аутсорсинг, косорсинг, аутстафинг. Требуется определить правильный формат или использовать разные для разных направлений.

Для успеха трансформации требуются люди высокой квалификации. Рынок труда очень ограничен даже в крупных мегаполисах, а обучение внутренних специалистов требует времени. Существует организации, которые могут помочь как с agile-трансформацией, так и с предоставлением услуг или высококвалифицированных специалистов для поддержки.

Но важно внимательно относиться к привлечению внешних специалистов: не передавать вовне ключевые компетенции компании, использовать различные модели контрактования, избегать зависимости от одного подрядчика либо выстраивать долгосрочные доверительные отношения с партнерскими организациями.

Не бойтесь менять культуру

Частая ошибка трансформации – использование внешних атрибутов и церемоний agile без попытки понять их смысл и цели, которые за ними стоят. Обычно эту проблему обозначают, как разницу между «do agile» и «be agile», или «делать» и «быть».

Успешная трансформация неизбежно потребует от вас изменения культуры компании: способов принятия решений, ролей лидеров, руководителей и рядовых сотрудников, развития их компетенций и мотивации, поддержки инноваций.

Но не ждите перемен слишком быстро — культура следует за структурой, поэтому должно пройти время, прежде чем поведение людей коренным образом изменится.

Вывод

Планируя agile-трансформацию, помните, что любое изменение организационного дизайна требует значительных изменений организационного мышления. Такие изменения оказывают большое влияние на людей, команды, структуру и управление.

Эти изменения не даются легко, но они позволяют бизнесу стать более простым, адаптивным, целенаправленным и позитивным, чтобы улучшить качество услуг или продуктов, предоставляемых клиентам, и, в конечном счёте, выигрывать в конкурентной гонке.

Фото на обложке: Pasuwan / Shutterstock

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Agile для бизнеса: почему вам это необходимо прямо сейчас. Часть 1
  2. 2 «В современном мире нужно много экспериментировать, и для этого отлично подходит agile». Как работают гибкие команды в компании МегаФон
  3. 3 «Agile помог нам работать в экстремальных условиях пандемии»
  4. 4 Как перейти на agile и каких трудностей можно избежать еще в самом начале
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти