Колонки

Как мы пытались примирить молодых менеджеров и докторов наук РАН

Колонки
Андрей Черногоров
Андрей Черногоров

Основатель российской «Ассоциации директоров по закупкам», системы закупок Bidzaar

Андрей Черногоров

Андрей Черногоров, генеральный директор компании Cognitive Technologies, рассказывает, как на базе организации с закостеневшими устоями можно построить современную ИТ-компанию и какие методики в Cognitive Technologies для этого выбрали.

Как мы пытались примирить молодых менеджеров и докторов наук РАН

В связи с кризисом и программой импортозамещения, особенно обнажившей проблемы старых научных предприятий, оставшихся в стране с советских времен, современному руководителю высокотехнологического бизнеса необходимо решать целый ряд специфических задач, связанных с управлением персоналом. Понимать, как правильно реанимировать весь потенциал, сохранившийся в наследии различных организаций на базе РАН, НИИ и конструкторских бюро. Учиться распознавать таланты в молодом поколении специалистов и бережно внедрять их в структуру с возрастными сотрудниками. Создавать на фундаменте откровенно академических и порой излишне «затеоретизированных» коллективов слаженные и эффективные команды менеджеров, которые не просто способны разрабатывать новые прорывные продукты и услуги, но и грамотно их монетизировать в сложившихся рыночных условиях.

Сегодня мы поговорим о том, как создать качественную систему мотивации и управления коллективом в современной научно-технологической компании и не растерять свои маркетинговые преимущества.


Молодые «ускорители» для структуры компании

Американский генерал Джордж Паттон говорил, что хороший план, приведенный в действие сейчас, – лучший вариант, чем идеальный план, приведенный в действие на следующей неделе.

Изменения, которые мне как руководителю необходимо было проводить в нашей компании, когда я оказался у ее руля в 2015 году, конкретно в нашей организации назрели давно. Передо мной стояла задача быстро и решительно закрепить результаты уже запущенной оптимизации – так, чтобы люди сплотились вокруг наших новых системообразующих проектов и не погрязли в выяснении отношений между собой. Появилась необходимость серьезно перетрясти кадровый костяк компании, состоявший до недавнего времени из большого количества докторов наук, чтобы повысить уровень ее соответствия актуальными запросами ИТ-рынка. Cognitive Technologies выросла на основе советского научного сообщества. Многие члены нашего научного коллектива работают на одном месте порядка 40 лет. В свое время они являлись еще сотрудниками ВНИИСИ АН СССР (прежнее название ИСА РАН. Прим. ред.) Поэтому нам необходимо было переосмыслить сам формат управления персоналом, что однозначно потребовало аккуратного привлечения молодых и перспективных кадров (они должны не забирать разработки у зрелых сотрудников, а развить новые направления).

Наша компания выросла на базе института РАН. Это надолго определило внутренний климат в коллективе, задало соответствующие шаблоны поведения. Сейчас их приходится довольно сильно менять в связи с вызовами времени. С одной стороны, важно сохранить мощный научно-технический потенциал, потому что это основа для будущих разработок и база для выращивания следующего поколения специалистов. С другой – значительно ускорить производственные циклы работ и темпы взаимодействия подразделений. Для нас коммерциализация процесса разработки должна, в первую очередь, привести к значительному сокращению сроков выхода новых продуктов. Чем дольше продукт находится в разработке, тем больше риск, что он так и останется «вещью в себе». Без проверки на восприятие рынком программа представляет собой просто неодушевленный кусок пластика, на который она записана.


Функциональная и организационная иерархия

Для начала мы внедрили жесткую матрицу. Это позволило нам стать мобильнее, быстрее. В компании появилось две ветки управления: организационная и функциональная иерархия с набором перекрестных взаимодействий сотрудников, которые могли занимать разные уровни в организационной иерархии, но иметь схожий функционал. Появилась как бы саморегулируемая система внутреннего менторства. Опыт, каждодневные наработки, лайфхаки по оптимизации процессов и проектов – все это начало циркулировать по отделам и компании, как кровь по организму. Хотя еще каких-то пару месяцев назад все компетенции и идеи, достойные хоть сколько-нибудь внятного масштабирования на всю организацию, «застаивались» где-то в одном месте и не становились частью опыта и знаний других сотрудников. После введения двойной иерархии каждый проект стал комплектоваться исходя из стандартных блоков, присущих IT-компаниям: руководители проектов, разработчики, аналитики, тестировщики и т. д. И дополнительно появилась надстройка – функциональная иерархия.

Ключевой вопрос – на каких именно ролях делать фокус. Если раньше «белой костью» в компании считались в большей степени ученые, то сейчас на первый план выходят инженерные таланты. Те, кто способен реализовать научный потенциал в виде конкретных продуктов, сервисов и площадок.

По факту, внедрение функциональной иерархии позволило нам сохранить старый костяк ученых и в то же время значительно обновить инженерный состав. Он сильно помолодел, и внутри него произошли большие перемены. Но при этом сама система осталась устойчивой.


Креативные методики развития персонала

После того, как матрица с организационной и функциональной ветками иерархии была внедрена и отлажена, пришло время для более тонких инструментов и настроек. Важным отличием внутрикорпоративного климата научной компании является смещение конфликта между зрелыми и молодыми сотрудниками из области зарабатывания денег в область раскрытия внутреннего потенциала людей, профессионального предназначения. На своем примере мы в компании не раз видели, что соперничество между разными поколениями сотрудников происходит именно из желания каждого «лагеря» более масштабно и качественно раскрыть свои профессиональные амбиции. Любые кадровые решения, как мы считаем, должны обязательно учитывать этот момент. Неправильный выбор мотивационного инструмента может надолго вывести из строя коллектив с консервативно настроенными сотрудниками.

Чтобы избежать любых конфликтных ситуаций подобного рода, в сочетании с кадровыми перестановками было решено применить целый комплекс креативных методик раскрытия творческого потенциала специалистов на всех уровнях и всех возрастов, чтобы кратно поднять компетенции и самостоятельность в проектной работе. А заодно продемонстрировать «старичкам» и молодым специалистам очень важную вещь: что их сотрудничество гораздо эффективнее, чем работа по отдельности.

Для повышения эффективности творческого компонента в работе (неважно, говорим ли мы о программистах-кодерах или дизайнерах, которые отвечают уже за финальную «оболочку» ИТ-продуктов), неизбежно вводятся новые бизнес-процессы. Структура управления, конечно, должна усложниться. Но изменения затрагивают само содержание управления, а не внешнюю форму. Инновационным в нашем случае становится не выбор иерархической или матричной модели, а сам подход к делегированию обязанностей и к мотивации сотрудников. Фактически можно говорить о том, что в основе системы мотивации сотрудников лежат их же собственные таланты.

Мы часто говорим нашим стажерам и молодым сотрудникам, что мы такие же продавцы и маркетологи, как и их кумиры из книг по бизнесу или воротилы с Уолл-Стрит. Мы тоже продаем.  Но у нас особый товар. Мы продаем вас – вам же.

Говорим, что показываем им истинный потенциал самих себя, учим относиться к себе как к невероятно дорогому интеллектуальному активу, имеющему спектр параметров и факторов, влияющих на его капитализацию в масштабах целой жизни. Практика показывает, что такой подход к глубинной мотивации человека работает очень хорошо.

Читайте далее: Как мы решили учить программистов визуальному мышлению.


Материалы по теме:

Москва для мейкеров: куда пойти изобретателю?

На разработку российских комбайнов-дронов выделили 68 млн рублей

Как большие данные вторгаются в частную жизнь

Не бывает счастливчиков, есть профессионалы

Сотрудники британской компании построили замок прямо посреди офиса

Видео по теме:

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Два кейса: как заставить науку работать на рынок
  2. 2 Этот художник многому научил наших айтишников
  3. 3 Инструменты финансового департамента. Без каких не обойтись?
  4. 4 Как бренду продвигаться в TikTok в 2022 году?
  5. 5 Проекту нужна широкая аудитория? Попробуйте посев в социальных сетях