Колонки

Два кейса: как заставить науку работать на рынок

Колонки
Андрей Черногоров
Андрей Черногоров

Основатель российской «Ассоциации директоров по закупкам», системы закупок Bidzaar

Андрей Черногоров

Андрей Черногоров, генеральный директор компании Cognitive Technologies, завершает рассказ о том, как должна быть выстроена система мотивации в современной IT-компании.

Первая часть материала доступна тут, вторая – тут.

Два кейса: как заставить науку работать на рынок

Рыночный дух в академической среде

Задача монетизации науки всегда была больным вопросом для коммерческой компании. Принято считать, что слишком велик риск перегиба либо в сторону науки, либо в сторону маркетинга, а это в итоге загубит на корню всю работу и создаваемые в компании продукты. Однако опыт показывает обратное: научную мысль как нельзя лучше подогревают именно запросы реального рынка.

Чем чаще и осознаннее наши программисты и ученые видели, где и как могут применяться их разработки, какие ниши особенно ждут их решений, тем острее работала их мысль.

Вот почему для всех наших производственных совещаний мы с определенных пор ввели обязательное правило – проводить консультации и переговоры с реальными представителями рынка, которые бы сразу могли оценить нашу идею и сказать, насколько полезной она может быть для них.

Мы создали в компании своего рода кейс-лабораторию. Разумеется, обратную связь мы получали не от любой компании рынка – как правило, это все же была закрытая работа с индустриальными партнерами. Но результат даже такого «хождения в народ» не заставил долго ждать: почти каждый из программных продуктов, которые мы выпустили в 2015 году, обзавелся минимум 2-3 дополнительными функциями, которых ждали представители рынка.

В самом формате «кейсовой лаборатории» нет очевидной уникальности. Важно другое: как использовалась ее работа для мотивации научного коллектива.

Почти каждый сеанс обратной связи с рынком мы сопровождали яркими аналитическими видеоотчетами, в которых рассказывали научным сотрудникам и докторам наук всех наших офисов, как их разработки и идеи, еще вчера записанные формулами на салфетках, сегодня получают реальное воплощение благодаря включению в работу наших более молодых специалистов. Таким образом, мы намеренно размывали границы между двумя «лагерями» и создавали дополнительный акцент на потенциале их совместной работы.

Корпоративная база знаний

В компании мы используем нашу собственную платформу электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов «Е1 Евфрат». Именно это ПО побудило нас вплотную заняться формированием в компании корпоративной базы знаний. С помощью Е1 все процессы внутри офиса и его проектов полностью оцифрованы. В том числе – в работе алгоритмов программы применяется так называемый динамический кейс-менеджмент, когда можно с помощью электронной системы управлять не только заданными заранее структурированными процессами, но и выполнением задач, которые формируются по ходу выполнения проекта. А затем закладывать все удачные и наиболее эффективные решения во внутрикорпоративную оцифрованную «базу знаний». Это одна из важных функций, которую мы разработали для собственных нужд, а потом включили в «коробку» одного из наших продуктов по электронному документообороту и предлагаем клиентам.

Сегодня корпоративная база знаний компании содержит архив «траекторий», как правильных, так и не совсем эффективных, которые в разное время были опробованы нашими разработчиками, менеджерами, руководителями департаментов.

Из лучших практик, сценариев и решений, возымевших в свое время наилучший эффект, создаются отдельные рабочие скрипты, в которых риск возникновения каких-либо проектных, менеджерских и прочих организационных ошибок фактически сводится к нулю. Мы часто учимся на своих ошибках, но не забываем затем четко отмечать координаты, в которые лучше не попадать, чтобы не наступить на грабли.

В универсальном внутрикорпоративном документе, получившим активное хождение в нашей компании с началом формирования корпоративной базы знаний и приведшим к ощутимым результатам, речь идет про управление бизнес процессами (BPM) и про так называемый адаптивный кейс-менеджмент (АКМ).

Документ представляет собой перечень правил и техник, позволяющих руководителям отдела разработки, продакт-менеджерам и программистам компании адекватно и правильно расставлять приоритеты во всех задачах, решать нестандартные проблемы в ходе реализации сложных программных ИТ-продуктов. По сути, в этом документе сформулированы и зафиксированы универсальные для нашей компании инструменты формирования корпоративных знаний.

Суть работы документа в том, что все знания, которые возникают в офисных бизнес-процессах, могут и должны отчуждаться от их носителей и сохраняться для общекорпоративного использования во избежание появления «узких мест» и «уникальных», «незаменимых» сотрудников. Инструментом такого отчуждения, обеспечивающим своевременное и стабильное исполнение сотрудниками своей работы, и является документа с правила и принципами АКМ.

Правила этого изначально бумажного документа легли в основу программного кода нашего таск-менеджера «Е-1 Евфрат» с функциями самообучения и искусственного интеллекта. Иными словами, в этом документе, сами того не ведая, мы изначально описали основные правила, по которым теперь успешно работают не только сотрудники, но и наше флагманское ПО Е-1. При этом весь текст был написан людьми и для людей, то есть представлял собой текст на простом русском языке, описывающим понятные всем вещи. Уже позже этот текст получил осмысление в виде кода и программных алгоритмов.

Документ с правилами адаптивного кейс-менеджмента помог достичь следующего:

  • Портфель корпоративных заказчиков на стадии «пресейл» увеличился на 29 позиций в течение 11 месяцев;
  • Срок выполнения проектов для текущих клиентов (а это крупные государственные и частные заказчики, уровня Внешэкономбанка, Россетей, Газпромбанка и так далее, для которых срыв срока проектов может быть критичным) сократился на 23%, в среднем на 4 недели;
  • Количество ошибок в программном коде сократилось вдвое, благодаря тому, что большинство «багов» стали отлавливать сразу по мере их появления, а не спустя какое-то время (снизилось «замыливание глаза», чему дополнительно способствовали и наши программы по развитию когнитивных навыков сотрудников через приемы из мира искусства, о чем мы рассказывали ранее).




Материалы по теме:

Как провести юзабилити-тест, если нет лишних денег

10 главных мифов о цифровой революции

Осенью я решил отдать все финансы в руки сотрудникам – и вот что вышло

Насколько подорожают системы интернет-безопасности в 2016 году

12 полезных книг для руководителя

10 полезных сервисов, чтобы контролировать сотрудников

Видео по теме:

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Этот художник многому научил наших айтишников
  2. 2 Как мы пытались примирить молодых менеджеров и докторов наук РАН
  3. 3 Хотите быть харизматичнее? Выбирайте для встреч правильное время
  4. 4 Хаос или порядок: внедряем культуру разработки для лучших результатов
  5. 5 4 ошибки, из-за которых работодатели теряют доверие сотрудников

ВОЗМОЖНОСТИ

09 декабря 2021

10 декабря 2021