Трансформировать корпоративную культуру за четыре шага и получить качественные показатели на выходе: кейс

Шаг 1: Оцените настроения сотрудников, климат в коллективе 

Для начала важно определить общий настрой команды — понять, насколько каждый комфортно чувствует себя на своей позиции и в компании в целом.

В этом помогут опросы. Они укажут на вовлеченность и лояльность сотрудников, климат в коллективе. На этом этапе главная задача — выявить моменты, вызывающие у людей негатив, а значит, демотивирующие их. Можно создать опрос самостоятельно, опираясь на проверенные временем исследования и наработки.

Самый короткий и широко известный опросник «Q12 от Gallup» состоит всего из 12 вопросов. Он получил название от изобретателя опроса и гуру маркетинга Джорджа Гэллапа.

Вопросы, разработанные социологом, весьма простые — вот некоторые из них: 

• Знаете ли вы, что ожидает от вас работодатель?
• За последние семь дней вы получали похвалу за хорошую работу?
• У вас есть лучший друг на работе?
• Учитывается ли ваша точка зрения?
• В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Ознакомиться с полной версией опросника Гэллапа легко в открытом доступе. 

Не лишним будет изучить и вопросы для измерения вовлеченности сотрудников, разработанные международными консалтинговыми компаниями — к примеру, 200 вопросов, предложенные Hay Group, или 47 пунктов от Mercer. Скорее всего, вы найдете то, что будет применимо для вашей компании. 

Для сбора ответов и их обработки есть много платформ («Яндекс.Взгляд», Anketolog, Happy Job). На эти сайты можно загрузить как собственные опросники, так и воспользоваться одним из предложенных. 

Мы начали с опроса всех сотрудников при помощи платформы Happy Job. Преимуществом для нас оказалось то, что она позволяет увидеть не только свои внутренние показатели, но и сравнить себя с другими компаниями по рынку.

Еще мы обратили внимание на Happy Index (одна из метрик Happy Job): он показывает процент одновременно вовлеченных и лояльных сотрудников — «золотой актив».

Читайте по теме: «Лояльным сотрудникам может не хватать одного — вовлеченности»: как руководителю работать с этими показателями

Если вы воспользовались другими платформами, альтернативой может быть метрика eNPSemployee Net Promoter Score, «индекс чистой лояльности сотрудников». Индекс представляет собой вычисляемую разницу (в процентах) между сотрудниками, которые готовы рекомендовать свою компанию знакомым в качестве работодателя (их называют «сторонниками»), и теми, кто по различным причинам не готов это делать («критиками»).

Хорошо, если по итогам опроса индекс NPS составит более 50%. Это значит, что число «сторонников» превышает число «критиков». 

Параллельно мы стали запускать своими силами пульс-опросы — точечные, для оперативного контроля. Не всегда они охватывали всю компанию: их можно проводить, например, в рамках одного подразделения, если есть признаки зарождающейся проблемы.

Читайте по теме: Как провести корпоративный опрос вовлечённости: выбираем способ

Результаты опросов стали для нас отправной точкой:

• нас озадачило, что сотрудники не видели четко сформированных корпоративных ценностей, и это осложняло для них понимание единой стратегии компании;
• многие настороженно относились к недавно присоединившимся людям и не были готовы к перераспределению обязанностей;
• рост численности не лучшим образом повлиял на регулярность личного взаимодействия руководителей и подчиненных. Первые не успевали уделить всем достаточно времени, а вторые — чувствовали себя забытыми и теряли мотивацию. Сильнее всего это сказалось на новичках, испытывающих двойной стресс из-за сложностей адаптации. 

Шаг 2: Наметьте цели изменений

Решите, что конкретно вы хотите изменить, и определите приоритетность целей. Сразу подумайте, как будете оценивать результаты. Лучше фиксировать промежуточные итоги преобразований. Это поможет видеть динамику. 

Мы изначально решили работать в двух направлениях:

1. Сформировать ценности компании с учетом новых обстоятельств и рыночной ситуации, дополнить внутреннюю культуру маркерами, которые помогут пробудить в людях творческое начало. Для нас было важным вдохновить всех работать в команде, убедить не бояться озвучивать и отстаивать свои идеи, показать людям пользу от новых подходов в решении задач.
2. Упростить коммуникации между сотрудниками разных уровней, а наладив их, сократить период адаптации новичков и текучку. Отслеживать эффекты от трансформации мы запланировали по индексу Happy Job, указывающему на общую удовлетворенность команд, и по количеству увольнений и длительности срока адаптации новичков.

Шаг 3: Сформулируйте новые внутренние правила

Озвучить новые корпоративные правила сверху — не лучший вариант. Ведь тогда они, скорее всего, будут восприняты коллективом скептически и вряд ли кто-то по-настоящему будет их разделять.

Правильнее привлечь всех к их формированию, например, провести внутренние собрания на разных уровнях. Полезным окажется и взгляд стороннего эксперта на процессы компании. Консультант по разработке корпоративной культуры поможет взглянуть на очевидные, на первый взгляд, вещи под другим углом и не упустить важное. 

Читайте по теме: Культура изменений: как остановить сопротивление и построить самоуправляемую команду

Мы объединили оба варианта — выделили лидеров мнений, а после под руководством внешнего коуча провели несколько встреч.

Приглашенный эксперт давал задания, к выполнению которых нужно было подойти творчески, например, написать как можно больше фраз, характеризующих компанию. К примеру, «мы сдаем проекты в срок» или «учитываем интересы клиента». Так среди ценностей была названа ответственность.

Всего их теперь пять:

1. Единство;
2. Лидерство;
3. Ответственность;
4. Новаторство;
5. Открытость.

С каждой из них у нас соотносятся определенные маркеры поведения. 

Важный момент — обратите внимание, сколько ценностей, характеризующих компанию, в итоге получилось. Чтобы они легко запоминались, их должно быть не больше семи. 

Шаг 4: Создайте дорожную карту изменений и приступайте к реализации

Определившись со стратегией, переходите к действиям.

Для каждого направления потребуется свой график активностей. Лучше всего разработать подробный план — вашу дорожную карту, как именно вы будете подсвечивать ценности во внутренних и внешних коммуникациях.

Помните, что кардинальные и резкие перемены обычно встречают большее сопротивление.

Расскажем подробнее, какие нововведения оказались полезны для нас. 

Для трансляции ценностей компании новым сотрудникам

Приобщать новичков к корпоративной культуре компании помогает программа наставничества. Теперь за каждым новым сотрудником закреплен более опытный коллега, делающий период адаптации максимально комфортным.

Он выполняет роль так называемого старшего товарища:

• отвечает на вопросы,
• страхует в сложных ситуациях,
• дает советы,
• помогает увидеть новые пути развития.

Сейчас у нас уже сформирован пул наставников, однако в первое время было непросто убедить людей взять на себя дополнительную нагрузку и ответственность. 

Как с этим бороться?

Вариантов несколько:

• Материальное поощрение;
• Общественное признание (подчеркивание заслуг наставников);
• Карьерные возможности.

Мы выбрали третий путь — заинтересовали сотрудников приобретением управленческого опыта и расширением собственной экспертизы. К слову, сейчас, чтобы стать старшим специалистом, нужно обязательно иметь опыт в роли наставника. 

Для решения проблем с коммуникациями «руководитель — подчиненный»

Решить проблему с коммуникациями внутри отделов и победить выгорание и низкую заинтересованность сотрудников позволили регулярные карьерные встречи. 

Мы четко определили, когда и как они проходят. Руководитель обсуждает с подчиненным дальнейшее взаимодействие, узнает о личных целях и ожиданиях, после чего они совместно определяют шаги и критерии оценки.

Все максимально прозрачно: люди не мечутся в попытках понять, чего же от них ждут, а четко знают, что делать. Так, мы зафиксировали в таблице, какие навыки необходимы для работы на каждой должности.

Например, чтобы c junior-программиста перешагнуть на senior-уровень, нужно не только прокачать технические скиллы, но и заняться soft-навыками:

• освоить управление командой,
• научиться работать с конфликтами и постановкой целей,
• проводить оценку своих и чужих результатов. 

Для развития творческого мышления

А вот чтобы вдохновить команды делиться лучшими практиками и выдвигать собственные предложения, организовали еще и банк идей. Теперь у каждого есть шанс заинтересовать и других своими мыслями, полезными как для какого-то одного проекта, так и для развития компании в целом.

На первом этапе для оперативного сбора предложений мы задействовали корпоративного чат-бота Настеньку. Онлайн-помощник регистрировал все «нововведения» и сообщал инициатору предложения статус:

• набрала ли идея достаточно голосов от других сотрудников,
• какую экспертную оценку получила,
• будет ли реализована.

Позже банк идей переехал на наш корпоративный портал. Думаем, что так будет еще удобнее и нагляднее.

Итоги

Трансформация корпоративной культуры у нас еще продолжается, но определенные положительные результаты уже есть:

1. Текучесть кадров удалось снизить на 10%, а в отдельных подразделениях показатель уменьшился вдвое.
2. Happy Index существенно вырос и достиг 79,8%.
3. Адаптация новичков теперь проходит в два раза быстрее. 

Этапы, которые мы прошли, могут быть интересны и другим компаниям, оказавшимся в схожей ситуации. Описанные инструменты по большей части универсальны и могут применяться, как руководителями отделов, так и HR-специалистами.