Колонки

Не знаете, как измерить эффективность корпоративного обучения? Есть три способа

Колонки
Наталия Даниленко
Наталия Даниленко

Независимый эксперт, CHRO, консультант по цифровой трансформации HR

Ирина Печёрская

Тема оценки эффективности корпоративного обучения одна из самых важных и непростых. Тут всегда много вопросов и непонятных моментов. В рамках T&D (Training & Development) «Актион Акселератора», Наталия Даниленко, директор по персоналу, консультант по цифровой трансформации HR, рассказала, как измерять результаты обучения сотрудников и какие есть возможные варианты KPI.

Наталья ранее руководила управлением по работе с персоналом в «Сбербанк-Технологиях», департаментом стратегического развития и управления персоналом страховой группы Generali PPF в России и корпоративным университетом банковской группы BNP Paribas.

Не знаете, как измерить эффективность корпоративного обучения? Есть три способа

Создаешь Open Source стартап? Не пропусти возможность запитчить на ROS Summit 1 октября

Способ №1. Модель Киркпатрика

Это классическая модель измерения эффективности обучения, которая до сих пор успешно применяется — по ней работает большинство современных компаний. Имя Дональда Киркпатрика уже стало нарицательным. Большое количество современных методологий основывают свои показатели на его четырех уровнях измерения: продолжают их или разворачивают в более детальные аспекты. 

Итак, Дональд Киркпатрик сформулировал четыре уровня измерения эффективности обучения. И это не просто перечисление четырех параметров. Это пирамида сложности, где каждый новый уровень на порядок труднее предыдущего.  

Уровни измерения эффективности обучения по Киркпатрику:

  1. Реакция. Позитивные эмоции. Реакция на обучение прямо в моменте.
  2. Научение. Новые знания, навыки, установки.
  3. Поведение. Изменения в работе после обучения.
  4. Результаты. Влияние на компанию.

Первый, самый базовый уровень — реакцию — измерить достаточно просто. Думаю, что примерно 90% организаторов корпоративного обучения собирают обратную связь у участников с помощью анкет. Это и есть измерение реакции на обучение. 

Участники оценивают:

  • ведущего;
  • увлекательность обучения;
  • условия обучения;
  • применимость полученных знаний на практике;
  • индекс потребительской лояльности (NPS).

Переходим на следующий уровень — научение. Тут мы измеряем, усвоили ли участники обучения новые знания и навыки и изменили ли свои установки (отношение к процессу в целом). На этом уровне важно измерять все три аспекта: знания с помощью тестов, навыки — наблюдением и установки — опросами. 

Если этого не делать, то обучение будет, а научения нет. Мы должны видеть, что человек узнал что-то новое для себя, освоил, как делать что-то по-другому, и поменял свое отношение к чему-то, например, перестал бояться, стал более уверенным или по-новому посмотрел на какое-то действие или предмет.

Специалисты по обучению оценивают:

  • уровень усвоения знаний;
  • качество закрепления навыков;
  • изменение отношения к вопросу, мнения по поводу предмета обучения;
  • появление мотивации, желания, готовности действовать по-новому.

Следующий уровень по Киркпатрику — это поведение. Распространенная ситуация: люди закончили обучение, пришли на рабочее место и делают все по-старому. Чтобы такого не случилось, надо обязательно измерять, изменилось ли поведение сотрудника на рабочем месте. 

Киркпатрик говорил о том, что поведение на рабочем месте после обучающего мероприятия — это обязательный элемент анализа, чтобы делать вывод об эффективности обучения. У Киркпатрика есть такое выражение, что окончание обучения — это его начало. Имеется в виду, что окончание обучающего мероприятия — это только начало обучения. 

Специалисты по обучению анализируют:

  • факты применения изученного в работе;
  • оценку качества изменений поведения со стороны самих учащихся, их руководства, коллег, подчиненных, клиентов и партнеров;
  • актуальность и своевременность, соответствие задачам и текущим приоритетам того, что изменилось в поведении сотрудника.

И, наконец, последний, самый сложный для измерения, уровень по Киркпатрику — это результат для компании. Может быть такое, что благодаря обучению поведение сотрудников в рабочем процессе изменилось, а на бизнесе это никак не отразилось. 

Речь здесь идет о том, что недостаточно измерить только первые три уровня. Главным показателем эффективности обучения будет то, повлияло ли обучение сотрудников положительно на результаты компании.

Примеры измеряемых показателей (на каких бизнес-показателях может положительно отразиться обучение сотрудников):

  • возникшая экономия: снижение затрат, уменьшение расходов;
  • новый объем бизнеса: дополнительная прибыль, увеличение рыночной стоимости и конкурентоспособности продуктов и услуг компании, увеличение объемов продаж, привлечение новых клиентов и т.д.;
  • качество: это семейство показателей качества продукции, процессов, услуг;
  • сроки: уменьшение сроков производства ценности;
  • объемы: увеличение количества произведенных ценностей в единицу времени.

 

Практика применения модели Киркпатрика

Давайте посмотрим на несколько интересных результатов исследований применения модели Киркпатрика.  

Во-первых, обнаружена четкая корреляция между показателями первого и второго уровней по Киркпатрику. Это значит, что чем ярче, позитивнее эмоции участников во время обучения, тем лучше они усваивают то, что дается на обучении. 

Это ответ тем критикам, которые говорят, что нет смысла измерять реакцию, потому что это неважно, главное — влияние на бизнес. Как минимум результат научения пусть не напрямую, но очень сильно связан с тем, насколько эмоционально включенными были участники, насколько им понравилось обучение.

Во-вторых, выявлена еще одна связка результатов — теперь уже между третьим и четвертым уровнями. Если после обучения люди по-другому ведут себя на рабочих местах, применяют то, чему научились, то это с большой долей вероятности повлияет на общие результаты компании. Чем нам это помогает? 

Порой сотрудникам функции обучения трудно дотянуться до измерения каких-то факторов в результатах компании. Но если мы увидели, что люди активно используют в работе то, чему мы их научили, то, скорее всего, связка с результатами компании будет: они тоже поменяются. 

И еще один важный момент. Исследования показали, что между первой группой (первый и второй уровни) и второй группой (третий и четвертый уровни) нет корреляции. Что это значит? Обучение может быть позитивным, ярким, запоминающимся, но это может никак не отразиться на том, будут ли сотрудники применять полученные знания на рабочем месте или нет. 

И наоборот. Обучение может быть скучным, сотрудники могут многое не усвоить, но, если они начнут применять на практике хотя бы ту часть, которую усвоили, результат у компании будет. 

Чтобы не пришлось выбирать между позитивными эмоциями сотрудников и пользой для бизнеса, рекомендую начать с главного. А главное, как мы понимаем, — это обеспечить влияние обучения на результаты компании. 

Если мы обозначим всем участникам процесса, какие именно результаты ожидаются по итогам обучения, и будем наблюдать за динамикой этих показателей, то уже сделаем эти результаты более вероятными. Если перевести с бизнес-языка на язык, более понятный нашей психике, то это личная ответственность всех действующих лиц процесса обучения.  

За этот результат должны отвечать три роли в компании — это сам сотрудник, его руководитель и HR/корпоративный университет. Это уже не абстрактная компания, а вполне конкретные люди. Они должны понимать, что от них ожидают не пройти тренинг, организовать его или согласовать. От них всех ожидают динамики важных показателей. 

Факт наблюдения за поведением сотрудника после обучения, за тем, использует ли он знания, также повысит вероятность изменений. Причем о том, что за результатами будут наблюдать и в процессе, и сразу после, и в течение нескольких месяцев (в идеале) после обучения, должно быть известно всем трем ролям еще до начала обучения. Тогда и само обучение пройдет гораздо бодрее. 

Сотрудник должен знать, что от него будут ждать применения изученного. И что от этого зависит оценка эффективности работы сотрудника, HR, и даже его руководителя, который также ответственен за то, чтобы его сотрудники развивались. 

И, наконец, мы можем сделать процесс обучения приятным, радостным, позитивным для сотрудника, что только увеличит запоминание, усвоение нового, положительно закрепит саму деятельность по обучению и развитию. Примерно об этом нам говорит модель Джека Филлипса

 

Способ №2. V-модель Джека Филлипса

Это вторая по распространенности модель измерения эффективности обучения. Джек Филлипс добавил в систему оценки пятый уровень: ROI — показатель возврата на инвестиции. Это чисто финансовый параметр, который считается по следующей формуле:

 ROI = (Чистая прибыль+экономия)/инвестиции х 100%

ROI показывает соотношение стоимости результата и стоимости проекта. Если вам удается измерять ROI ваших учебных программ, вы можете бизнесу больше ничего не считать. Звучит замечательно, но измерять ROI от обучения удается немногим компаниям. Сложно посчитать чистую прибыль или экономию как результат только конкретной обучающей программы. И здесь, к сожалению, нет универсального совета.

Теперь о самой V-модели. Она показывает, как спроектировать обучение таким образом, чтобы оно было эффективным. Если Киркпатрик делал акцент на оценку результатов, то Филлипс — на подготовку к обучению. Эта модель помогает HR, T&D или L&D руководителям подняться до уровня бизнес-партнеров топ-менеджмента своей компании.

 

 

Проектировать обучение мы начинаем с финансовых целей и бизнес-задач. Мы идем от стратегии организации и смотрим, какие бизнес-задачи надо решить в рамках этой стратегии. Иными словами, декомпозируем большую стратегическую цель на конкретные бизнес-задачи. Пока это происходит без активного вовлечения функции обучения, но взаимосвязь мы должны видеть. 

Когда мы спускаемся на уровень бизнес-задачи, мы определяем, какие изменения в людях позволят компании решить ее. И здесь уже формируем цель на уровне людей. Это тот показатель, который мы будем потом измерять, доказывая, что обучение было эффективным. 

Текущая цель на уровне функции обучения должна восприниматься как запрос или заказ со стороны бизнеса. А дальше уже ваша задача — определить, как эта цель раскладывается для сотрудников на знания, навыки и установки и как вы будете потом измерять эффективность обучения по этим пунктам. 

Кроме того, на этом этапе также важно подумать о задачах участников: зачем им это надо? Например, ваша цель — научить продавцов продавать больше, а их личные KPI с этой целью не связаны. Чтобы такого не случилось, задачи участников (их мотивация) должны быть включены в проектирование обучения. 

После того, как обучающий проект проведен, следует посттренинг и измерение показателей: реакция, научение, поведение, результат и ROI. Вот идеальная картина того, как применяется V-модель. Эта модель максимально приближена к бизнесу. Кроме того, она помогает вывести результат функции обучения на уровень стратегии компании.

 

Способ №3. Модель Джоша Берсина

Джош Берсин выделил девять показателей, которые необходимо измерять для оценки эффективности обучения. Эффективное обучение должно соответствовать следующим девяти критериям:

  • Адаптированность

Здесь мы отвечаем на вопрос, насколько обучение адаптировано под нашу аудиторию: по степени сложности, по способам донесения информации и т. д.  Для этого мы сначала изучаем нашу целевую аудиторию.

  • Адресность

Здесь речь идет о доставке контента: удалось ли достучаться до аудитории, привлечь и увлечь ее. Мы изучаем, какой был отклик на наше предложение, доходили ли люди до конца обучения, насколько активно участвовали в процессе и т. д. 

  • Рентабельность

Оправданы ли вложения в программу? Можно ли было достичь этого результата меньшими вложениями? Этот показатель близок к ROI с тем лишь отличием, что здесь мы еще думаем о том, не было ли чего-то лишнего в том, что мы сделали.

  • Целесообразность

Этот параметр показывает, соответствует ли обучение потребностям бизнеса. Мы должны понимать, какую бизнес-задачу мы решаем с помощью обучения и убедиться в том, что индивидуальные результаты обучения на уровне сотрудников действительно связаны с бизнес-целями, которые стояли перед нами в начале обучения. Не всегда гипотеза о взаимосвязи этих изменений подтверждается.

  • Соответствие ограничениям

Здесь мы смотрим, вписались ли мы в те ограничения и требования, которые перед нами стояли. Например, сроки. Если срок — это ключевой момент, то важно его учитывать, иногда даже в ущерб качеству, потому что прекрасный результат слишком поздно может быть уже не актуален.

  • Удовлетворенность

В этом пункте речь идет о реакции на обучение: впечатления от программы, эмоции и мотивация самих участников и тех, кто их окружает и в какой-то мере зависит от них. 

  • Продуктивность

Наша задача здесь оценить изменения в знаниях, поведении и установках сотрудников, то есть то, на что обучение должно было повлиять непосредственно .

  • Индивидуальные результаты

Этот параметр показывает, повлияло ли обучение на результативность сотрудника: изменились ли его индивидуальные показатели. Бывает так, что поведение сотрудника на рабочем месте изменилось, но это никак не отразилось на его личных результатах.

  • Результаты организации

Здесь мы оцениваем, отразилось ли обучение на результатах организации. Это самый пик воздействия, к которому мы стремимся. 

 

Итак, мы рассмотрели три основные модели оценки эффективности обучения. Самая распространенная из них — это модель Киркпатрика. Вы можете применять одну из них или комбинировать их под свою специфику. Задача компании — используя эти параметры, создать свою модель, которая больше подходит под внутренние задачи и кейсы. 

В качестве подведения итогов можно сказать следующее. Если вы знаете, как измерить бизнес-результат обучения, можно вообще все остальное не измерять. Этот параметр лучше всего показывает эффективность корпоративного обучения. К сожалению, это возможно далеко не всегда. 

Именно поэтому нам нужны все остальные показатели, которые являются производными, предпосылками или косвенными признаками влияния на результаты организации.  Зачастую именно они — самый надежный способ измерить эффективность обучения. 

Фото на обложке: Matej Kastelic/shutterstock.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Как понять, что из вас получится хороший продажник?
  2. 2 Как стартапу найти путь к успеху? Рассказывает команда Y Combinator
  3. 3 Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям
  4. 4 Сколько платить сотрудникам? 4 правила, которые помогут установить нормальную зарплату
  5. 5 Как объяснить работодателю перерывы в работе
AgroCode Hub
Последние новости, актуальные события и нетворкинг в AgroTech-комьюнити — AgroCode Hub
Присоединяйся!