Как FoodTech-компании из региона выйти на столичный рынок и не потерять 5 млн рублей

Запуск в Москве

Стимулом для расширения географии компании послужил двухлетний стабильный рост на петербургском рынке. В 2018 году у нас уже работало собственное производство в помещении площадью 250 кв. м., наша кухня соответствовала всем стандартам. Количество заказов выросло до 500 в неделю, а годовой оборот составлял 100 млн рублей. Мы наработали лояльную базу постоянных клиентов, при которой органический прирост составлял 30%. 

Опираясь на успешный опыт, мы решили масштабироваться, но посчитали, что регионы еще не готовы к сервисам доставки здорового питания. Во-первых, подписная модель доставки на тот момент еще была достаточно новым явлением и спрос на нее еще не был сформирован. Этот рынок до сих пор находится на стадии развития в России. Во-вторых, уровень дохода населения в регионах значительно ниже, чем в столице, соответственно, стоимость доставки недельного питания для жителей небольших городов выше, чем они готовы потратить на еду. 

На первоначальный запуск мы потратили около 500 тыс. рублей. Основные статьи стартовых расходов: покупка оборудования, затраты на типографию, покупка боксов, изготовление упаковки, рекламные кампании, зарплата сотрудников. Для решения организационных вопросов на месте наняли руководителя филиала. Топ-менеджмент, отдел маркетинга, разработка, колл-центр оставались в питерском офисе. Соответственно, рекламные кампании настраивали в Питере и ретранслировали на Москву. 

Мы не получили ожидаемого органического прироста: 7% в Москве после 30% в Питере стали для нас неприятным сюрпризом. Эффекта от маркетинговой активности мы также не получили. В итоге первый год московский филиал работал без прибыли, выживал за счет головного офиса в Питере. Точку безубыточности перешагнули только в 2019 году. 

В чем мы ошиблись

Не адаптировали привычную бизнес-стратегию под московский рынок

Для запуска в Москве использовали ту же стратегию, которая выстрелила у нас в 2016 году при создании Fresh Lab: договорились с небольшим рестораном о производстве рационов для наших заказчиков.

Но если в Санкт-Петербурге нам в самом начале удалось найти заинтересованных в сотрудничестве подрядчиков, то для московских компаний наши объемы были слишком малы, чтобы стать для них приоритетным направлением. Возникли проблемы с производством и качеством продукта. У нас не было возможности влиять на продуктовую матрицу и корректировать производственные процессы. 

За первые полтора года мы сменили три контрактных производства. Отсутствие органического прироста в этот период мы связываем именно с вкусовыми недостатками блюд. В 2019 году мы решились на открытие собственного производства. Нашли помещение с перспективой на будущее, с запасом производственных мощностей. Наняли персонал — сейчас в московской команде работает 32 человека. 

Регулярно отправляли питерских специалистов для помощи в выстраивании процессов на кухне и в логистике. Запуск собственного производства обошелся нам в 3 млн рублей. С этого момента московский филиал начал приносить прибыль, так как улучшилось качество еды, за счет чего увеличилось количество клиентов — число отгрузок выросло до 350 в неделю. Кроме того снизилась стоимость приготовления еды, что также повлияло на появление прибыли. 

Понадеялись на быстрый органический рост аудитории

Успех в Петербурге с самого начала нам обеспечивали рекомендации клиентов, на что рассчитывали и в Москве. Но очень ошиблись. 

Обычно мы отталкиваемся от качества продукта и от обратной связи аудитории. Всегда стараемся слышать заказчиков и полностью удовлетворять их потребности, регулярно проводим опросы, мотивируем оставлять отзывы в соцсетях. Формируем высокий уровень лояльности и доверия к компании, тем самым стимулируем постоянных клиентов делиться рекомендациями со знакомыми. 

Но если в Питере люди охотно комментируют, участвуют в опросах, делятся мнением, то в Москве такого нет. Москвичи не идут на контакт, не дают обратную связь. Это накладывается на высокую требовательность к сервису и большое число конкурентов. 

Если москвичу что-то не нравится, он просто обращается в другую компанию, не объясняя причин и не давая второго шанса. Единственный вариант удержать клиента в Москве — это делать максимально качественный продукт и улучшать сервис. 

Мы стараемся мотивировать аудиторию к активности. Например, при продлении заказа по телефону наши операторы напоминают о возможности оставить мнение о сервисе в социальных сетях Fresh Lab. 

Попытались привлечь аудиторию низкой стоимостью продукта 

В 2018 году на московском рынке уже закрепилось несколько компаний, предлагавших аналогичный продукт. Мы решили выделиться за счет пониженной стоимости. Эта идея, как и предыдущие, провалилась. 

Москва — это не тот город, где покупают дешевый товар. Москвичи предпочитают более качественный продукт и готовы за него платить. Мы это четко отследили, когда решили усовершенствовать меню и добавить в него более премиальные продукты. 

Повышение качества и разнообразия рационов привело к повышению цен на 17%, что вызвало всплеск клиентского интереса. За первые три месяца с момента внедрения новых цен прирост составил 30%. Кроме того мы заметили, что московские клиенты, в отличие от питерских, гораздо реже просят скидки. 

Вели бизнес в Москве по остаточному принципу

Как я уже говорил, весь управляющий состав и отдел маркетинга оставались в Санкт-Петербурге, соответственно, все ключевые решения с самого начала принимались удаленно. Нашим ключевым направлением так и оставался питерский рынок, а в Москву вкладывали ресурсы по мере возможностей. При такой стратегии мы не смогли учесть нюансы потребительского поведения и специфику столичного рынка. Это отразилось и на эффективности рекламных кампаний, и на маркетинговых активностях, а самое главное — на продажах. 

Все нововведения, партнерства, изменения меню мы всегда начинали с Петербурга. В Москве запускались только после удачного теста. Если та или иная активность не взлетает в домашнем регионе, то мы не заходим с ней на столичный рынок. 

Так например, новую опцию «Конструктор», с помощью которой клиент может самостоятельно собрать для себя рацион, первый месяц тестировали на более лояльной питерской аудитории. Позже вышли с новым предложением к москвичам, и в итоге «Конструктор» оказался не так востребован в столице.

Еще одно направление, которому мы не уделили достаточного внимания на московском рынке, — коллаборации. Мы регулярно развиваем сеть партнерских контактов с разными компаниями, что позволяет без дополнительных затрат расширять аудиторию. Как и в случае с другими активностями, партнеримся мы в основном с компаниями, у которых основной пул клиентов находится в северной столице. В Москве же их обороты гораздо скромнее, соответственно, результаты нашего взаимодействия также менее впечатляющие на столичном рынке.

Мы по-прежнему считаем столичный рынок очень емким и перспективным для нашего бизнеса и в ближайшем будущем планируем направлять внимание туда. В настоящий момент доводим до идеала бизнес-процессы в Петербурге, следующим этапом будет переключение на Москву. Будем собирать местную команду, взаимодействовать с москвичами на их языке, находясь в столице, а не удаленно. Рассматриваем вариант переезда одного из сооснователей Fresh Lab в Москву. 

Запустились без накопленной финансовой подушки

Нашей главной ошибкой было выходить в Москву слишком рано, без накопленного капитала, который позволил бы спокойно экспериментировать. Нужно было подождать хотя бы год-два, набраться опыта и обрасти финансовым жирком. 

Вдохновившись первым успехом, мы не смогли адекватно оценить свои силы, и целый год нам приходилось вытягивать московское представительство за счет головного офиса. Нам потребовалось 5 млн рублей, чтобы окупить первый год работы московского филиала — это в первую очередь зарплата сотрудников и бюджет на маркетинг. 

С нашей стороны это было крайне рискованно, так как любой потребительский спад в Питере мог стать фатальным для обоих филиалов. Нас спасла лояльность клиентов и большая база постоянников, благодаря чему нам удалось справиться со сложившейся ситуацией и вывести компанию в прибыль. 

Рекомендации при выходе компании из регионов в Москву

Реалистично оцените свои возможности, просчитайте вероятность убытков и готовность их покрыть

Составьте бюджет на зарплаты, маркетинг, запуск, оборудование и другие необходимые статьи расходов. И прикиньте, как долго вы сможете продержаться при минусовом балансе. Учитывайте, что столичный рынок более дорогостоящий, именно поэтому чаще встречается вариант развития компании: из Москвы — в регионы. 

В столице дороже аренда, выше заработная плата и стоимость привлечения клиента. Как правило, из регионов в Москву заходят крупные сети с большими оборотами. Мелкие игроки очень рискуют. 

Если вы решились на завоевание столицы, бросьте на это все силы

Расставьте приоритеты так, чтобы развитие московского филиала стало ключевым направлением вашей работы. В противном случае ничего не получится. 

Досконально изучайте московский рынок и специфику потребительского поведения, в каком бы секторе вы ни работали

Недостаточно знать конкурентов и их ценовую политику, важно понимать, почему клиенты выбирают ту или иную компанию. Проводите исследования аудитории, изучайте опыт коллег, наймите профессионалов, уже прошедших путь, по которому вы только собираетесь идти. 

Наберите в команду москвичей

Только они могут помочь вам разобраться в тонкостях загадочной души и потребностях жителей столицы. По сравнению с петербуржцами москвичи более требовательны и избалованы большим количеством предложений, они не прощают ошибок. 

Также учитывайте, что в Москве меньше конверсия с первого обращения до продажи. Но есть и плюсы — в случае, если москвич совершил покупку и остался доволен, он останется с вами надолго, гораздо дольше, чем петербуржец. 

Запаситесь терпением и готовьтесь тестировать разные инструменты, так как ни один совет со стороны не заменит вашего личного опыта.