Колонки

«Сытый стартапер — это плохо»: какие уроки можно извлечь из неудачных инвестиций

Колонки
Валерий Золотухин
Валерий Золотухин

основатель Impact Capital

Ольга Лисина

Основатель инвестиционной акционерной компании Impact Capital Валерий Золотухин делится неудачным опытом инвестирования: рассказывает, почему стартап может провалиться, даже когда бизнес-модель кажется устойчивой, на что важно обращать внимание при выборе проектов и как извлекать пользу даже из ошибочных шагов.

«Сытый стартапер — это плохо»: какие уроки можно извлечь из неудачных инвестиций

С опытом начинаешь замечать детали, которые имеют решающее значение для успеха в прямых инвестициях. Успешных проектов было много. Например, я инвестировал 2 млн рублей в компанию VIVO, которая производит закваски, а через 4,5 года продал долю за 42 млн.

Затем инвестировал в Dodo Pizza, эта инвестиция утроилась, я до сих пор акционер, а компания продолжает развитие. Проект «Йогурт Шоп» за 2,5 года вернул дивидендами вложенное в него. Дистрибьютор коллаборативных роботов Technored вырос в четыре раза за год. Эти успехи натолкнули меня на мысль написать книгу «Большие деньги на маленьких компаниях».

Но сегодня речь пойдет о неудачной инвестиции ― единственном из выбранных нашей компанией проектов, который обанкротился в кризис, хотя модель казалась нам самой устойчивой.

О проекте мы узнали в одном из чатов инвесторов, в которых мы ищем идеи и проекты для инвестирования. Главным инвестором выступал один из российских IT-гигантов, а позже к нему присоединился крупный банк.

Это были автоматизированные киоски с технологией RFID-меток. Киоски выглядели как обычные стеклянные холодильники, но с технологичной пристройкой сбоку, похожей на планшет. Подходишь, прикладываешь банковскую карту, открываешь холодильник, берешь нужные тебе продукты. В этот момент RFID-метка считывается специальным счетчиком, с карты списываются деньги.

Также можно было установить себе приложение, в котором были определенные программы по питанию, плюс начислялись баллы лояльности.


Высокий порог входа и «антихрупкость»

В проекте было много вещей, которые мне нравились, и казалось, что он очень «антихрупкий».

В чем заключалась антихрупкость? Холодильники в основном ставили в офисы. Если он не приживался, его можно было просто переставить. Если еда не подходила, меню корректировалось до тех пор, пока не станет оптимальным. С помощью приложения можно держать контакт с потребителями, проводить опросы, узнавать потребности, организовать маркетинговые пуш-уведомления.

Была возможность даже выступать как сеть и сделать так, чтобы списания товара были на стороне производителей, а также брать листинг («плату за полку») или плату за промо товара.

Мне казалось, что это отличная бизнес-модель.

На этапе переговоров основатели сразу обозначили высокую оценку компании. На тот момент она показывала выручку в районе 20–25 млн рублей в месяц и очень быстрый рост. Они назвали цифру в 800 млн за 100% бизнеса, что соответствовало примерно трем годовым оборотам. Мы инвестировали 9 млн рублей собственных средств и договорились о краудинвестинге: дополнительно мы обратимся к нашим инвесторам и возьмем заинтересованных в синдикат.

В проект было вовлечено много ресурсов: его поддерживали фонды и достаточно опытные частные инвесторы.


Сытый стартапер ― это плохо

Возникла интересная ситуация. Проект быстро рос и жег деньги. Причем убыток рос вместе с выручкой. Они ставили огромное количество холодильников. Но проблемы начались практически сразу.

Те 9 млн, которые мы инвестировали, были сожжены за месяц. При этом говорилось, что burn-rate сокращается, а компания приближается к точке безубыточности. Мы собрали раунд и довнесли дополнительные средства. Вместе с инвесторами мы в общей сложности вложили 20 млн, а главные инвесторы ― более 200 млн рублей. 

Убыток не уменьшался, выручка падала. Я стал углубляться в каждую деталь и заметил, что трое топ-менеджеров проекта подняли себе зарплаты.

Голодный стартапер, который все поставил на кон, ― важнейший критерий успеха проекта.

Стартапер, который потратил свои деньги, к тому же еще взял кредит или занял у родственников — лучший вариант. Еще один критерий успеха ― тотальный фокус на одном проекте, которого здесь не было.

Зарплата у генерального директора была 150 тысяч рублей в месяц. Немаленькая, конечно, зарплата, но для компании с такой выручкой это, наверное, справедливо. Потом смотрю отчеты, а зарплата уже 500 в месяц, у зама — 350. У партнера-фрилансера, который занимался привлечением инвестиций для проекта, ― 250 тысяч в месяц.

Люди сняли дорогой офис в престижном ТЦ, позволяли себе недешевый отдых раз в несколько месяцев. На собрании акционеров меня пытались убедить, что это нормально, и что главное ― это прибыльная юнит-экономика.

В США есть такое движение: старт в гараже. Считается хорошим тоном, когда стартаперы на всем экономят.

Например, наш офис год располагался в подвале, даже когда мы уже зарабатывали чистую прибыль 5–6 млн в месяц. Мы понимали, что нам нужны еще активы, чтобы укрепить денежный поток, чтобы он был стабильным. Все дополнительные средства стартап должен отправлять на тестирование гипотез, чтобы как можно быстрее захватить рынок и выйти в плюс.


vchal / Shutterstock 


Когда на собрании акционеров я высказал идею урезания зарплат менеджмента за плохие результаты и перераспределение этих средств на маркетинг для улучшения юнит-экономики, то встретил яростное сопротивление. 

В проектах на ранней стадии очень важна роль команды. Здесь подход был странный.

Для себя я сделал вывод: сытый стартапер ― это плохо.


«Барселона» проигрывает 5:0

У компании был классный продукт и огромные ресурсы, которые в него вложили. По рецептам блюд компанию консультировал один из ведущих рестораторов страны.

Для меня загадка, почему эта тема не взлетела, ведь все атрибуты успеха, казалось, были. Это как «Барселона», где играет Месси, Роналду, а на воротах стоит Буффон, и они проигрывают 5:0. 

Проект не попал в целевую аудиторию. New-retail или «последняя миля» ― очень актуальная и правильная тема. Люди хотят покупать что-то максимально близко к себе, ведь это удобно, но здесь было несколько негативных факторов.

  • Во-первых, продукция была скоропортящаяся, и быстро изменить модель потребления не удавалось: люди относились к вендингу как к перекусу ― кофе, батончик или вода, но не готовые блюда. Покупка еды в вендинге не работала. 
  • Во-вторых, холодильники стояли в офисе, а для большинства работников обед ― святое время передышки, в которое они хотели выйти подышать и поболтать с коллегами, а не обедать за рабочим столом или на корпоративной кухне. Изменить эту потребительскую привычку проект не смог.

В результате количество точек сокращалось, и юнит-экономика у большинства была отрицательная. Не сработала и идея с франчайзингом ― продать холодильники людям, которые смогут поставить их в лучшем месте, с хорошим трафиком. Люди все так же не понимали готовые блюда в вендинговых автоматах. Локальный маркетинг и просветительская работа были недостаточными и неэффективными.

Франчайзи, конечно, дотошнее относились к своим холодильникам, следили за остатками, распространяли листовки, но они едва работали в ноль.

А потом случился коронавирус.

Стратеги отказались от дальнейшего финансирования, и проект просто заморозили. Инвесторам нашего синдиката я компенсировал потери акциями своей компании. Так удалось сохранить лояльность и через рекомендации привлечь новых инвесторов в другие уже успешные проекты. Получилась реклама сарафанным радио, хоть и обошлось оно дорого. 


Как достичь максимума

  • Придерживайтесь стратегии инвестирования в уже доказанные бизнес-модели

Каким бы перспективным ни казался проект, всегда есть риск нарваться на фактор X: слабая команда, вирус ударил, не угадали потребности клиента.

К тому же есть категория предпринимателей — «сказочные фандрайзеры». Они умеют классно «пылесосить» деньги от фондов и крупных инвесторов, у них много проектов. Что-то умирает, что-то выстреливает. Такая стратегия spray and pray ― распыляй и молись. Мы попали именно на таких. Уверен, что для большинства частных инвесторов эта стратегия не подходит. 

  • Не соглашайтесь на высокую оценку убыточных компаний, какими бы перспективными они ни были
Помните о правиле «никогда не теряй деньги». Даже если у прибыльного проекта нет огромного потенциала в плане приумножения капитала, инвестиции в него могут быть более безопасными и выгодными. Ищите проекты с прибыльной юнит-экономикой и входите в них по справедливой оценке. Или ищите недооцененные активы.
  • Когда оцениваете перспективы проекта, убедитесь в том, что его основатель и вся команда на 100% вовлечены в процесс, рискуют своими деньгами и не занимаются чем-то еще на стороне
Они должны тестировать максимальное количество гипотез, постоянно анализировать ошибки и адаптировать бизнес под потребности клиента.
  • Даже неудачная инвестиция — это всегда опыт и нетворкинг

Делайте выводы из своих ошибок и двигайтесь вперед! Я познакомился со стратегами. Посмотрел, как они структурируют сделки. Уже применяю знания в других проектах. 


Фото на обложке: Gearstd / Shutterstock 

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Жизнь стартапа после инвестиций: какие проблемы могут вас ждать
  2. 2 Советы. Как себя обезопасить от покупки стартапа-неудачника
  3. 3 Выгода от поражения: что делать с неудачным стартапом

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase