Колонки

Развиваться нельзя останавливаться: как обучать лидеров внутри компании

Колонки
Юлия Дерунова
Юлия Дерунова

Руководитель направления обучения и развития агентства «Риалвеб»

Дарья Мызникова

Юлия Дерунова с начала 2020 года руководит направлением T&D в компании «Риалвеб». Она рассказывает, как выбрать стратегию развития руководителей внутри компании и какие трудности при этом могут возникнуть.

Развиваться нельзя останавливаться: как обучать лидеров внутри компании

Когда начинают говорить про обучение руководителей, мир делится на два лагеря. Одни верят, что лидерами рождаются и обучение им не нужно. Они сами впитывают необходимую информацию, делают это стилем жизни, находят учителей и отрабатывают навыки на практике. Тут самое главное — быстро найти такого лидера к себе в команду и дать ему кусочек от пирога ответственности. 

Другие ратуют за тщательный отбор потенциальных руководителей внутри компании, отшлифованную систему обучения, домашние задания, оценку эффективности и даже внедряют грейды. Истина, как обычно, где-то посередине. 

Старт

Перед началом разработки стратегии мы задали себе два главных вопроса: какой результат хотим получить и каким должен быть формат обучения.

До этого года обучение руководителей в компании проводилось, но носило стихийный характер — занятия проходили с приглашенным тренером со своей программой.

Обучение проходило в формате офлайн-сессий, тренер давала теорию, но все это длилось три дня. Потом руководители оставались один на один со своими задачами и проблемами.

Именно поэтому мы решили создать собственную систему развития и поддержки лидеров. 

С появлением направления T&D одной из первых ключевых метрик стала регулярность. Мы взяли курс на life-long learning и решили, что будем обучаться небольшими модулями, но постоянно. Сейчас одна из наших главных целей — сформировать у коллег привычку к постоянному обучению, особенно у руководителей. 

Мы сформировали три группы лидеров (от группхэдов до руководителей отделов) примерно по семь-восемь человек в каждой и начали проводить занятия — раз в две недели. Каждая встреча длилась примерно два часа.

Затем пандемия внесла свои коррективы, мы перенесли обучение в онлайн-формат в Google Meet или Zoom. Нам не хватало энергетики, которая чувствуется во время живого общения. Но мы компенсировали это тем, что давали индивидуальную обратную связь после выполнения домашнего задания каждому руководителю. Такой подход позволил настроить контакт, увидеть точки роста и дать рекомендации, исходя из опыта каждого лидера.

photoUnsplash

О контенте

Темы роли лидера, его зон ответственности, целеполагания, делегирования, контроля, дачи обратной связи и мотивации персонала всегда были, есть и будут актуальны. Поэтому в основу базовой программы легли именно они. В структуру обучения мы добавили еще тренинги по стрессоустойчивости, структуре проведения собеседований, управлению проектами.

Этот год показал, как важно уметь адаптироваться, поэтому мы выделили отдельный блок под управление изменениями. Все материалы хранятся в Google Classroom. Здесь удобно размещать контент любого формата — вебинары, текстовые, видео- и аудиофайлы. Материалы и инструкции автоматически уходят всем участникам обучения, а у тренера всегда есть возможность поставить оценки и отследить, кто выполнил задание, просрочил срок сдачи.

Казалось бы, что все уже давно выучили SMART и знают, как правильно делегировать. Но наша практика показала, что не все так однозначно, а лидерам необходимо давать обратную связь. 

Например, когда руководители описывали свои цели, помимо количественных и качественных характеристик, мы попросили подумать и описать те эмоции, которые они ожидают получить при их достижении. По итогу коллеги признались, что после такого анализа некоторые цели предстали в ином свете, мотивация повысилась, а кто-то по-другому взглянул на свои задачи. 

Провал или новая возможность

В середине лета наш формат обучения прошел проверку на прочность. Онлайн-тренинги начали срываться один за другим. В назначенное время вместо восьми-десяти человек с трудом собирались три-четыре. Чаще всего это происходило из-за того, что возникали срочные рабочие задачи, которые требовали включения руководителей. 

Другой проблемой стало то, что времени на выполнение практических заданий после тренингов не хватало: часть сотрудников фокусировалась на новых клиентах, одновременно сотрудники уходили в отпуска, а нагрузка была очень серьезной. С одной стороны, можно было бы использовать директивный метод и обеспечить посещаемость тренингов методом принуждения, а с другой — был вариант поставить обучение на паузу и дать возможность лидерам отдохнуть. 

Ни то ни другое нам не подходило. Так как перед нами не стояла задача заставлять коллег проходить тренинги, что несомненно скажется на их мотивации, но и останавливаться не хотелось (помним про подход life-long learning). Поэтому пришло время снова менять формат. Мы решили оптимизировать время на обучение за счет несложных изменений: 

  • Записи вебинаров, дополнительные материалы и домашнее задание выкладываются раз в две недели в Google Classroom. 
  • У руководителей есть две недели на изучение материала и решение практических заданий без четкой привязки ко времени. 

Для новых руководителей появилась возможность присоединиться к обучению в любой момент, посмотреть вебинары, сделать задания и принять участие в общих встречах. Опрос показал, что для 95% руководителей такой формат оказался комфортнее. 

To be continued…

Сегодня мы опять модернизируем подход к обучению. Опираясь на результат опроса, решили оставить формат вебинаров, но следующий наш шаг — создание внутреннего клуба для руководителей. 

Мы планируем проводить офлайн-встречи примерно раз в три недели, обсуждать кейсы, решать бизнес-задачи, обмениваться опытом и делиться успехами и неудачами. Все это, конечно, делать вперемежку с теоретическими блоками.

photoUnsplash

Как достичь максимума

Сейчас в открытом доступе огромное количество бесплатной информации на любую тему по лидерству и управленческим навыкам, много предложений по платным курсам. Но этого недостаточно для создания внутренней системы обучения и развития лидеров. Если вы в начале пути по формированию системы внутреннего обучения, то мы рекомендуем начать со следующих шагов:

  1. Провести глубинный опрос руководителей, узнать, в каком формате им хотелось бы обучаться, сколько они могут тратить времени (кстати, наш опрос показал, что лидеры готовы выделить в среднем 1,5 часа в неделю). 
  2. Выяснить, какие темы наиболее актуальны и разобрать их в первую очередь. При этом соотнести это с потребностями, которые озвучивает заказчик, например, собственник бизнеса или руководитель департамента.
  3. Помните про личные цели лидеров и интегрируйте это в обучение. Связывая их с достижениями на работе, мотивация будет только расти.
  4. Стремиться к регулярности и вырабатывать привычку учиться. Можно и нужно искать лучшие форматы, экспериментировать с контентом и оценкой знаний, но не сходить с намеченного курса. 
  5. Идти к тому, чтобы у руководителей появлялась самомотивация на прокачку себя. Тогда вам не придется прилагать колоссальные усилия для их привлечения на обучение.
Мы выбрали курс на создание атмосферы, где руководители чувствуют и получают поддержку в сложных ситуациях, находят для себя полезный контент внутри компании и точки роста. А самое главное — получают удовольствие от своей работы.


Фото на обложке: Shutterstock/Jirsak

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Я четко вижу, чем буду заниматься через три года». Как студенту начать карьеру в диджитал-агентстве
  2. 2 5 причин, почему вам стоит отправить своего сотрудника учиться
  3. 3 4 личных качества, которые говорят, что вы плохой лидер

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase