Колонки

Продуктивное подведение итогов года с командой — инструкция

Колонки
Наталья Кисельникова
Наталья Кисельникова

Основательница сервиса Volta

Алина Алещенко

Подведение итогов года может быть не только способом сопоставить план-факт и определить самых эффективных сотрудников или отделы, но ещё и практикой для совершенствования командных процессов и создания более высокого уровня удовлетворенности сотрудников. Как подвести итоги года иначе, рассказывает Наталья Кисельникова, кандидат психологических наук, основательница сервиса Volta, разрабатывающего телеграм-ботов с помогающими практиками. 

Продуктивное подведение итогов года с командой — инструкция

Не только отчеты и планы

По данным опроса McKinsey, почти две трети опрошенных сотрудников американских компаний задумались из-за COVID-19 о своей цели в жизни. Еще половина отметила, что переоценивают в связи с этим свою работу. Выбирают не только компании, но и люди.

В исследовании есть еще один любопытный момент. Когда задали вопрос про то, достигают ли сотрудники своей цели в ежедневной работе, разрыв между высшим руководством и рядовыми сотрудниками был ошеломительный — 85% и 15% соответственно.

Для компаний это настоящий вызов. И если руководитель хочет удержать талантливых сотрудников, он должен создавать условия, понимать, чего хотят члены команды, какой хотят и на самом деле видят свою работу и так далее. 

Подведение итогов года — это возможность получить такую обратную связь. Годовой отчет о проделанной работе — это понятный и привычный подход. За рамки которого, к сожалению, многие не идут. В это же время, уделив в команде внимание совместной рефлексии, можно провести более глубокий анализ не только результатов, но и процессов, а также укрепить отношения в коллективе.

Почему это работает? 

 

Неочевидная ценность

Без рефлексии невозможно обучение и изменения. Есть исследования, говорящие, что только сознательное размышление над опытом ведет к обучению (Loughran, J. John, 2002), а уделение внимания практическим ценностям и концепциям, которые определяют повседневные действия… — к инсайтам в развитии (Bolton, Gillie, 2010). 

Сам процесс подведения итогов, обмен разными видениями, как люди воспринимают прошедший год, его процессы и результаты, имеет психологические эффекты в виде сплочения команды, сближения людей, лучшего взаимопонимания друг друга и сопоставления своих личных целей и ценностей и командных, своего личного и командного прогресса.

Что это дает: 

  • Рефлексию ценностей, которые вели коллектив на протяжении года. Узнайте, с чем люди входили в год и с чем выходят. Это приводит к инсайтам в развитии и к тому, что люди лучше учатся. А значит в будущем более осознанно выстраивают свою траекторию работы и профессионального роста. 
  • Рефлексию своего вклада в общие процессы. Это на выходе может дать ощущение больше принадлежности к команде и осознавание себя включенным как члена рабочего коллектива. 

 

«Хотели как лучше, а получилось...»

Бессмысленно превращать поведение итогов года в процедуру, которая делается ради галочки. От любой, особенно рефлексивной, практики будет польза, если люди четко понимают, зачем это делается.

Когда вы запрашиваете цифры по итогам квартала или года, цель понятна. А вот в случае с рефлексией про итоги не так очевидно. Поэтому цель нужно проговаривать и обсуждать перед началом.

На какие вопросы можно опереться: «Как будут использоваться результаты?», «На что будет обращаться внимание?», «Как дальше каждый может использовать то, что услышал, для своих личных и рабочих задач?».

Иначе это рискует превратиться в скучное совещание, где «мы достигли и сделали то и то, какие мы замечательные молодцы, похлопаем друг другу!». Не вникая в суть, зачем это делается, не слыша индивидуальные истории, люди просто будут сидеть и ждать, когда это все закончится и можно будет вернуться к делам. 

Кроме того, точно не стоит совмещать поведение итогов года с другими форматами. Например, корпоративом, куда сотрудники пришли отдохнуть. Все-таки рефлексия — это отдельная работа, требующая специальных условий. Не надо делать это на ходу, выделив 10 минут в перерыве. 

Рефлексивная работа — это усилие, для которой нужно выделить специальное время, чтобы люди не спешили, не отвлекались и могли сфокусироваться и погрузиться в воспоминания такого большого периода, как год жизни.

 

Вместо события — процесс

Продуктивный подход к подведению итогов года — анализ процесса. 

Все и так анализируют результаты. Это не ускользает от внимания.

Но если хочется сделать более содержательные выводы и опираться на них в дальнейшем, например, при планировании следующего года, определении направлений развития команды, отдельных профессиональных целей сотрудников, мы должны отрефлексировать различные аспекты командного взаимодействия и организационных процессов, а также ощущений людей в этих процессах. 

Что нужно сделать: выделить сферы, из которых складывается рабочая жизнь, и какие из сфер взаимодействия хочется отрефлексировать.

Например: 

  • Процесс организации работы над задачами;
  • Как складываются отношения внутри команды;
  • Личная мотивация и удовлетворенность работой;
  • Сильные стороны и зоны роста каждого члена команды.

Выбор этих аспектов зависит от приоритетов, которые видит руководитель и команда в целом. Что кажется важным или что кажется «запавшим», чему уделялось наименьшее внимание в текущем году и что хочется подсветить. 

Нужно понимать, что все охватить невозможно. Чем больше людей и чем больше сфер, тем дольше будет идти сам процесс рефлексии. Если время ограничено, сфокусируйтесь на 1-2 сферах (например, коммуникация и командные процессы) и детально поговорите с людьми про это.

Здесь можно обсудить следующие вопросы: 

  • Насколько было комфортно в командном взаимодействии? Горизонтальных и вертикальных отношениях? 
  • Чувствуют ли люди себя безопасно? 
  • Могут ли задавать вопросы своим руководителям, когда они возникают или бывали ситуации, в которых сотрудники хотели бы задать вопрос, но не решились это сделать? 
  • Видят ли они факторы, которые способствуют выполнению рабочих задач? 
  • А какие, наоборот, препятствуют?
  • Что помогает успеху, а что ведет к провалам, с точки зрения команды? С кем складываются наиболее близкие и сплоченные отношения? Чувствует ли человек себя частью единого коллектива? 

Если хочется больше поговорить про личностные факторы, можно спросить: 

  • Про мотивацию и каким ценностям за прошедший год соответствовала работа в компании;
  • Насколько человек удовлетворен работой и собой;
  • Какие возможности он для себя увидел в этом году;
  • Какими воспользовался, а какими — не смог;
  • Какие просто не возникли, чего не хватило.

Таким образом, руководитель может составить более полную картину, как люди видят и чувствуют, как проживают это изнутри. Обмен такой рефлексией позволяет самим сотрудникам лучше понимать, как одни и те же ситуации видятся со стороны другими людьми. За счет этого могут укрепляться связи внутри команды. 

И еще несколько практических рекомендаций.

 

Практика 1: «3 главных события»

Реквизит: стикеры, ручки 


Эта практика позволяет увидеть за рамками индивидуальных представлений, что было успехом для команды и почему. Поделиться и отпраздновать совместные успехи — очень способствует укреплению ощущения командности. Также в этой практике можно увидеть и дать пространство разочарованиям, которые неизбежно могли быть в течение года, и которые не были до конца озвучены. 

Выделите 10 минут и пусть каждый человек напишет на стикерах 3 самых значимых для него события года, связанных с работой.

Затем каждому члену команды дается слово, где он рассказывает, почему это событие стало значимым лично для него. С какими его ценностями и целями оно связано, что помогло понять и открыть в себе или в других людях. После чего другие члены команды могут дать свой отклик: какие чувства и мысли вызвал этот рассказ. Важно не давать оценки, а делиться только тем, что вызвало резонанс.

 

Практика 2: «Благодарность»

Реквизит: ящик или коробка 


Многочисленные исследования показывают, что практика благодарности имеет множество позитивных эффектов как для отдельных людей, так и для групп. В частности, усиливает просоциальное поведение, укрепляет отношения, улучшает эффективность работы и удовлетворенность ею. 

Поэтому можно в конце года выполнить простое упражнение: каждый член команды говорит другому, за что он благодарен в прошедшем году. Если место позволяет, можно сформировать два круга — внутренний, которой остается неподвижным, и внешний, который передвигается по часовой стрелке на 1 человека. На каждую пару дается 1-2 минуты. 

Если же уровень доверия в команде не настолько высок, чтобы делать это публично, можно устроить «ящик благодарностей», куда люди в течение недели могут складывать записки или открытки с благодарностью друг другу.

 

Практика 3: «Заметить изменения»

Реквизит: листы, ручки 


Задать вопросы себе: «В чем я продвинулся в этом году» и «Чем я готов/хочу делиться?». 

Напишите список, чему вы научились за год — новому или просто стали понимать или делать лучше, чем в начале года. Обратите внимание не только на hard skills, но и на soft skills. Может быть, вы стали легче выстраивать отношения с коллегами, приобрели друзей на работе, а может, научились лучше управлять своим временем и поддерживать work-life баланс.

Следующий вопрос — как это сказалось на ваших рабочих результатах, самоощущениях, жизни в целом?

И последний, чем из «приобретенного» вы хотели бы поделиться? Расскажите коллегам, с какими вопросами они могут к вам обращаться, о какой помощи просить.


Итоги года — 2021 на RB.RU


Фото на обложке: Shutterstock / Prostock-studio

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 3 совета, как удержать сотрудника, если он решил уволиться
  2. 2 Профессия «корпоративный психолог»
  3. 3 Лучшие изобретения по версии Time — и другие новости технологий, меняющих мир
  4. 4 10 полезных привычек молодых предпринимателей
  5. 5 В светлое будущее: как развивается рынок стартапов для ментального здоровья в России

ВОЗМОЖНОСТИ

20 января 2022

20 января 2022