За пять лет мы провели 40 сделок M&A. Как избежать ошибок при таких проектах?

В 2014 году наша компания сделала ставку на приобретение локальных и федеральных телеком-операторов, и тогда же прошла первая крупная сделка с компанией «Интерзет» в Санкт-Петербурге. В процессе стало понятно, что интеграция приобретенных компаний — это совершенно особенный тип проектов, требующий отдельной методологии.

В 2016 году покупки компаний стали проходить на регулярной основе, по мере роста количества проектов стало очевидно, что проводить интеграции на фоне существующей операционной деятельности крайне сложно.

После нескольких сделок работа с приобретениями компаний стала «на конвейер». Это помогло параллельно с операционной деятельностью проводить сделку за сделкой, ограничиваться относительно небольшими ресурсами и не затягивать принятие решений. Здесь я постаралась выделить наиболее важные моменты, которые необходимо учесть при осуществлении таких проектов.

Понимание цели сделки и разработка стратегии интеграции до начала проекта

Для того чтобы избежать ошибок при интеграции необходимо еще на старте понять цель приобретения, и подход к интеграции должен определяться именно ею. Крайне важно планирование, и здесь не стоит пренебрегать проектными инструментами. Понятные всем границы и цели проекта, качественный план и своевременный контроль приносят эффект.

Расскажу немного об особенностях проектов интеграции. Как правило, покупая другую компанию, акционеры рассчитывают получить следующее:

• улучшение результатов текущей деятельности за счет получения синергетических эффектов  либо
• переосмысление бизнес-модели, покупку новой технологии или продукта.

В первом случае, применительно к нам, по сути, покупается абонентская база, сеть и основные средства. Такое приобретение не меняет бизнес-модель компании, но помогает усилить свое присутствие в регионе. Здесь очень важны сроки – затягивание решений и конфликты команд могут привести к потере всех планируемых эффектов от сделки. 

Второй вариант – это покупка новой бизнес-модели, технологии или продукта. Здесь подход должен быть иной – очень важно сохранить ключевые компетенции в приобретенной компании, работа с людьми выходит на первый план.

Анализ приобретаемой компании

К особенностям проектов интеграции можно отнести тот факт, что у команды нет возможности детально прорабатывать проект до сделки, потому что, как правило, информация о ней закрытая. Нужно быть готовым, что в процессе интеграции реальные показатели могут существенно отклоняться от ожиданий, которые были до сделки.

Помимо этого, каждая сделка уникальна. При разработке стратегии приобретения мы оцениваем размер компании, насколько сильный бренд в регионе, есть ли нетиповые для нас продукты, какая команда управляет данной компанией, есть ли сильные лидеры. Чтобы понять, принесет ли сделка эффект, нужно оценить, совместимы ли ваши процессы, технологии, сеть с приобретаемым активом.

В конце концов, решение о приобретении – это вопрос того, является ли приобретение более быстрым и экономически выгодным способом получить то, что вы можете создать самостоятельно при наличии достаточного количества ресурсов и времени.

Команда интеграции и система принятия решений

Прежде всего мы начали с построения команды проекта, в каждой из которых появился свой руководитель и ответственное лицо, принимающее решения. Эти люди отвечают за результаты проекта и за достижение синергетических эффектов. Важно выбрать сильного, вовлеченного лидера, который будет ежедневно заниматься решением большого количества вопросов. 

Далее, под каждый проект была сформирована команда интеграции, в которую вошли сотрудники разных направлений: бизнеса, IT, технического и финансового блоков. Мы разработали типовые календарные планы, где было четкое разделение на первоочередные задачи и последующие (интеграционные).

Для оперативного принятия решений был создан специальный орган – управляющий комитет, который проводился в двух случаях: при переходе на следующий этап проекта либо при возникновении необходимости внесения существенных изменений. В него вошли представители топ-менеджмента – люди, заинтересованные и оказывающие влияние на проект. 

План проекта был построен по «гейтовой» системе, стали понятны точки принятия решений и результаты каждого этапа. Количество задач (строк) в календарном плане проекта иногда доходило до 3 тысяч. Результатом этой работы стало сокращение сроков интеграции с 2,5 лет, как это было в первых сделках, до 9-12 месяцев.

Работа с культурными различиями компаний

Важно понимать, что, приобретая другую компанию, вы приобретаете не только ее прибыль и новые решения, но и другую культуру. Разница традиций и культур не способствует совместной плодотворной работе. 

Сильные лидеры могут увести из компании целые подразделения, а с ними продукты и технологии. Бывает и так, что в приобретенной компании есть профессионалы, нужные бизнесу, но они абсолютно демотивированы сделкой.

Информирование персонала, открытая позиция

Следует также отметить, что важнейшим условием для работы команды являются коммуникации. Часто, не понимая поставленные задачи, сотрудники просто «замирают», и работа не движется. Для проектов интеграции это особенно актуально. 

Сотрудники из разных компаний не знакомы друг с другом, часто испытывают тревогу из-за неопределенности. Проектный офис выступил единой связкой между нашей компанией и приобретаемыми активами. Регулярные встречи, единая информационная среда, постоянное информирование, единая база материалов – все это снимало страх, напряжение и способствовало успешной реализации проекта.

В компании были выделены люди, освобожденные от операционной деятельности и участвующие только в проектах интеграции, это сразу дало эффект. Была введена система ресурсного планирования, благодаря которой мы смогли гибко переводить компетентных людей на схожие задачи в других проектах. 

Заключение

Оценивать реальные результаты сделки можно минимум через год после приобретения, так как на старте любой проект требует инвестиций. С наибольшими трудностями мы столкнулись при интеграции нетиповых для нас продуктов и модернизации сети. Тем не менее последние проекты интеграции завершены с хорошими показателями, все эффекты достигнуты.

В пике количество параллельных интеграций доходило до двенадцати. Только сейчас приходит осознание, что внедрение системы проектного управления сыграло важную роль в тот период времени.

Основной целью, как я говорила ранее, может быть улучшение результатов текущей деятельности компании, и в этом случае важно как можно скорее встроить приобретенную организацию в свои процессы, унифицировать продукты, привести организационную структуру в соответствие. 

Понятные всем границы и цели проекта, качественный план и своевременный контроль приносят эффект. Если же вы покупаете компанию ради новой технологии или продукта, важно сохранить приобретение целостным, как правило, путем выделения в отдельное направление, и только после этого масштабировать приобретенный продукт в материнскую компанию.

Ярким примером такого подхода является сделка с новосибирской компанией «Новотелеком». Помимо прямых экономических эффектов, удалось приобрести технологии и новые бизнес-модели – мы переняли опыт и наработки коллег и запустили проект «Видеодомофон», который успешно масштабируем во всех городах присутствия. 

Также мы по-другому посмотрели на наших клиентов, пришло осознание, что компании необходима трансформация, что наш главный заказчик – это наш клиент. В разных подразделениях компании открылись проекты, цель которых – улучшение клиентского опыта.

И сейчас, завершив несколько проектов интеграции, можно сказать, что этот опыт многое нам дал. Приобретение других активов позволило не только получить дополнительную выручку и улучшить показатели компании, но и приобрести совершенно иной опыт. Появился новый взгляд на привычные вещи, мы стали больше думать о клиенте, научились принимать другую культуру, посмотрели на себя со стороны.