Колонки

Как компаниям обучать IT-сотрудников до нужного грейда

Колонки
Мария Ковалева
Мария Ковалева

Руководитель лаборатории образовательных технологий «Яндекс Практикума»

Елизавета Шатохина

По мере ускорения роста компании возникает разрыв между ее растущими потребностями и навыками сотрудников: специалисты не успевают приспособиться к новым требованиям и ограничивают развитие бизнеса. Чтобы сохранять конкурентоспособность в новых условиях, кадры должны постоянно повышать свою квалификацию. 

О том, как выстроить систему доучивания IT-специалистов до нужного грейда, рассказывает Мария Ковалева,  руководитель лаборатории образовательных технологий «Яндекс Практикума».

Как компаниям обучать IT-сотрудников до нужного грейда

Компании используют разные подходы к обучению сотрудников. Одни создают корпоративные онлайн-университеты на базе LMS-систем и разрабатывают специализированный контент для них. Другие предпочитают готовые решения от EdTech-компаний.

Эти способы могут давать хорошие результаты, но они должны быть адаптированы под цели бизнеса и ориентированы на быстрое усвоение знаний и навыков сотрудниками.

 

Как понять, чему учить

Нужно понимать, что эффективность обучения напрямую зависит от его узкотаргетированности. Для того чтобы понять, на каких навыках сфокусировать образовательный процесс, рекомендую пользоваться следующим планом: 

  1. Формируем целевой скиллсет – набор навыков, нужный специалисту на конкретной должности в компании. Здесь мы отталкиваемся от целей бизнеса. К примеру, компания хочет за три года увеличить продажи в два раза, внедрив новое решение для автоматизации процессов. Нам нужно понять: какие задачи и в каком объёме будут решать сотрудники при таком росте, какие навыки им нужны.
  2. Делим навыки на две группы:  критичные — особенно важные, без которых ничего не получится; некритичные — без них можно обойтись, но они помогут быстрее и легче достичь цели.
  3. Оцениваем пробелы в навыках через комплексное тестирование. Результаты теста помогут выстроить наиболее подходящую образовательную программу, задействовав только необходимые блоки. Здесь есть свои риски: иногда сотрудники воспринимают тестирование как экзамен, который может повлиять на их положение в компании. Они стараются всячески улучшить результаты через списывание, что в итоге лишает тестирование смысла.

Провести аудит навыков сотрудников можно не только с помощью тестирования. Есть и другие способы оценки – интервью, воркшопы с заданиями, деловые игры и так далее.

Одно дело, если в компании уже сложилась культура развития или непрерывного обучения — сотрудники чувствуют себя в безопасной среде, когда их оценивают. Понимают, что их не будут ругать за ошибки и неудачи, не боятся показывать реальный уровень компетенций. 

Когда сотрудник паникует от одной мысли о «неверном» ответе – он всегда найдет способ «списать». Найдет чит – и результаты тестов окажутся нерелевантными. Перед аудитом нужна подготовка со стороны руководства, которая сформирует культуру приемлемости ошибок.

Подход к размышлению о пробелах в навыках сотрудников называется gap-анализ. Он был разработан в Стэнфордском университете. Метод позволяет сопоставить желаемый результат с фактической ситуацией и выработать стратегию работы с выявленным разрывом. 

 

Выбираем подход к обучению 

Если мы видим, что объем отсутствующих хард-скиллов небольшой, они плюс-минус одинаковые у всех сотрудников или обучение потребуется только единожды, можно обойтись серией митапов, вебинаров или купить небольшой внешний онлайн-курс. Так часто бывает, когда одномоментно появляется новая задача, требующая новых навыков. Пример — компания переходит с софта западного вендора, ушедшего с рынка, на российское ПО.

Есть случаи, когда можно задуматься о создании отдельного курса для корпоративного университета. Это оправдано, если обучение необходимо регулярно или нужные навыки есть только внутри команды, а вовне их либо нет, либо их тяжело найти.

Например, компания разрабатывает что-то уникальное, аналогов чему нет на рынке. В таком случае тренинг по продукту придется делать самостоятельно, поскольку экспертизой по нему никто кроме самой компании не обладает. 

Похожая история с обучением по внутренней политике безопасности – провести его смогут только собственные эксперты. Но такой подход требует финансовых вложений от бизнеса, а также времени сотрудников-экспертов, которых надо привлечь к тренингу.

Еще один путь — готовые решения от EdTech-платформ. Этот подход подойдет тем, кому требуются обучение здесь и сейчас. Отдельное преимущество – отлаженный образовательный процесс, который точно поможет усвоить учебный материал и закрепить его на практике. 

 

Что может пойти не так при любом подходе

  • Обучения может оказаться недостаточно. Если речь идет о сложных или принципиально новых для компании навыках, доучивание не отменит необходимости найма опытного специалиста. Он сможет направить и поддержать команду.
  • Апскиллинг может оказаться бесполезным, если нет практических задач, где сотрудники могут применить полученные знания. Взрослые лучше всего обучаются на реальных задачах — об этом говорит и статистика внутренних исследований «Яндекс Практикума». По их результатам, люди чаще доучиваются до конца, когда чувствуют рост своей профессиональной экспертизы.
  • Обучение не отменяет необходимости правильной композиции команды. Добиться одинакового уровня знаний для всех невозможно, но можно сгруппировать команды так, чтобы сильные стороны одних сотрудников компенсировали недостатки других. К тому же такая расстановка позволяет специалистам учиться друг у друга.

 

Делаем обучение частью корпоративной культуры развития

Обучение будет эффективно только в случае если бизнес выстраивает полноценную культуру развития, которая базируется на принципах:  

  1. Обучение должно быть системным и привязанным к конкретным бизнес-целям: руководитель и, главное, сам сотрудник должны понимать, для чего учеба. 
  2. Образовательный процесс важно фокусировать на конкретных точечных навыках: учить тому, что нужно сотрудникам здесь и сейчас для решения срочных задач. Когда мы в компании работаем с корпоративными клиентами, в первую очередь анализируем текущую ситуацию: выявляем, какие потребности бизнеса можно закрыть за счет обучения в ближайшее время, а какие требуют более длительного срока. По результатам формируем предложения по развитию сотрудников. Обучение может быть непрерывным, но на старте важно определить, на какие навыки стоит обратить внимание в первую очередь, а какие можно оставить для улучшения в будущем.
  3. Тестирование должно проверять соответствие навыков конкретным целям, а не абстрактный уровень способностей сотрудника. Здесь очень важно, чтобы тестирование никак не было привязано к финансовой мотивации – повышению, премии и т.д. — это мешает объективно оценить уровень компетенций команды. Но еще важнее – вырастить культуру доверия и культуру ошибки в компании. Сотрудники должны заходить в образовательный процесс не из точки «страха за свое место» и синдрома самозванца, а из точки «роста» и вдохновения новыми целями. 

Обучение должно интегрироваться в рабочий процесс, а не «вырывать» сотрудника из него. В образовательных подходах важен асинхронный формат, микро-лернинг и практико-ориентированные задания, которые позволяют сотруднику заниматься понемногу каждый день и тут же применять новые навыки в рабочих задачах. 

Фотография на обложке: Maxx-Studio/Shutterstock

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Почему ваша программа лояльности не работает: 5 причин
  2. 2 Автовебинары: плюсы и минусы онлайн-мероприятия в записи
  3. 3 «Люди хотят общаться с людьми, а не с навязчивыми баннерами»: главные ошибки онлайн-нетворкинга и как их избежать
  4. 4 7 советов, которые помогут вендору грамотно организовать поддержку партнеров
  5. 5 Наём сотрудника равен 2,5 его зарплаты