Как компаниям обучать IT-сотрудников до нужного грейда

Компании используют разные подходы к обучению сотрудников. Одни создают корпоративные онлайн-университеты на базе LMS-систем и разрабатывают специализированный контент для них. Другие предпочитают готовые решения от EdTech-компаний.

Эти способы могут давать хорошие результаты, но они должны быть адаптированы под цели бизнеса и ориентированы на быстрое усвоение знаний и навыков сотрудниками.

Как понять, чему учить

Нужно понимать, что эффективность обучения напрямую зависит от его узкотаргетированности. Для того чтобы понять, на каких навыках сфокусировать образовательный процесс, рекомендую пользоваться следующим планом: 

1. Формируем целевой скиллсет – набор навыков, нужный специалисту на конкретной должности в компании. Здесь мы отталкиваемся от целей бизнеса. К примеру, компания хочет за три года увеличить продажи в два раза, внедрив новое решение для автоматизации процессов. Нам нужно понять: какие задачи и в каком объёме будут решать сотрудники при таком росте, какие навыки им нужны.
2. Делим навыки на две группы:  критичные — особенно важные, без которых ничего не получится; некритичные — без них можно обойтись, но они помогут быстрее и легче достичь цели.
3. Оцениваем пробелы в навыках через комплексное тестирование. Результаты теста помогут выстроить наиболее подходящую образовательную программу, задействовав только необходимые блоки. Здесь есть свои риски: иногда сотрудники воспринимают тестирование как экзамен, который может повлиять на их положение в компании. Они стараются всячески улучшить результаты через списывание, что в итоге лишает тестирование смысла.

Провести аудит навыков сотрудников можно не только с помощью тестирования. Есть и другие способы оценки – интервью, воркшопы с заданиями, деловые игры и так далее.

Одно дело, если в компании уже сложилась культура развития или непрерывного обучения — сотрудники чувствуют себя в безопасной среде, когда их оценивают. Понимают, что их не будут ругать за ошибки и неудачи, не боятся показывать реальный уровень компетенций. 

Выбираем подход к обучению 

Если мы видим, что объем отсутствующих хард-скиллов небольшой, они плюс-минус одинаковые у всех сотрудников или обучение потребуется только единожды, можно обойтись серией митапов, вебинаров или купить небольшой внешний онлайн-курс. Так часто бывает, когда одномоментно появляется новая задача, требующая новых навыков. Пример — компания переходит с софта западного вендора, ушедшего с рынка, на российское ПО.

Например, компания разрабатывает что-то уникальное, аналогов чему нет на рынке. В таком случае тренинг по продукту придется делать самостоятельно, поскольку экспертизой по нему никто кроме самой компании не обладает. 

Похожая история с обучением по внутренней политике безопасности – провести его смогут только собственные эксперты. Но такой подход требует финансовых вложений от бизнеса, а также времени сотрудников-экспертов, которых надо привлечь к тренингу.

Еще один путь — готовые решения от EdTech-платформ. Этот подход подойдет тем, кому требуются обучение здесь и сейчас. Отдельное преимущество – отлаженный образовательный процесс, который точно поможет усвоить учебный материал и закрепить его на практике. 

Что может пойти не так при любом подходе

• Обучения может оказаться недостаточно. Если речь идет о сложных или принципиально новых для компании навыках, доучивание не отменит необходимости найма опытного специалиста. Он сможет направить и поддержать команду.
• Апскиллинг может оказаться бесполезным, если нет практических задач, где сотрудники могут применить полученные знания. Взрослые лучше всего обучаются на реальных задачах — об этом говорит и статистика внутренних исследований «Яндекс Практикума». По их результатам, люди чаще доучиваются до конца, когда чувствуют рост своей профессиональной экспертизы.
• Обучение не отменяет необходимости правильной композиции команды. Добиться одинакового уровня знаний для всех невозможно, но можно сгруппировать команды так, чтобы сильные стороны одних сотрудников компенсировали недостатки других. К тому же такая расстановка позволяет специалистам учиться друг у друга.

Делаем обучение частью корпоративной культуры развития

Обучение будет эффективно только в случае если бизнес выстраивает полноценную культуру развития, которая базируется на принципах:  

1. Обучение должно быть системным и привязанным к конкретным бизнес-целям: руководитель и, главное, сам сотрудник должны понимать, для чего учеба. 
2. Образовательный процесс важно фокусировать на конкретных точечных навыках: учить тому, что нужно сотрудникам здесь и сейчас для решения срочных задач. Когда мы в компании работаем с корпоративными клиентами, в первую очередь анализируем текущую ситуацию: выявляем, какие потребности бизнеса можно закрыть за счет обучения в ближайшее время, а какие требуют более длительного срока. По результатам формируем предложения по развитию сотрудников. Обучение может быть непрерывным, но на старте важно определить, на какие навыки стоит обратить внимание в первую очередь, а какие можно оставить для улучшения в будущем.
3. Тестирование должно проверять соответствие навыков конкретным целям, а не абстрактный уровень способностей сотрудника. Здесь очень важно, чтобы тестирование никак не было привязано к финансовой мотивации – повышению, премии и т.д. — это мешает объективно оценить уровень компетенций команды. Но еще важнее – вырастить культуру доверия и культуру ошибки в компании. Сотрудники должны заходить в образовательный процесс не из точки «страха за свое место» и синдрома самозванца, а из точки «роста» и вдохновения новыми целями. 

Обучение должно интегрироваться в рабочий процесс, а не «вырывать» сотрудника из него. В образовательных подходах важен асинхронный формат, микро-лернинг и практико-ориентированные задания, которые позволяют сотруднику заниматься понемногу каждый день и тут же применять новые навыки в рабочих задачах. 

Фотография на обложке: Maxx-Studio/Shutterstock