Как подобрать себе CEO и не ошибиться?

В любом активно развивающемся и успешном бизнесе рано или поздно наступает момент, когда владелец уже не может – или не хочет – уделять все свое время работе.

Пора выделить ресурсы на новые проекты и начинания, а значит, нужно передать операционное управление другому человеку. CEO.

Как найти идеального кандидата и к чему быть готовым в процессе? Начнем с главного вопроса.

А нужен ли вам СЕО?

Практика делегирования показывает, что некоторые собственники бизнеса буквально физически неспособны передать руководство своей компанией другому человеку. Проиллюстрируем это простым примером. Представьте, что с завтрашнего дня вашу обычную работу будет выполнять кто-то другой.

Бывает так, что владельцу просто нравится заниматься операционным управлением. Личный контроль над собственной компанией вполне может стать и работой, и хобби в одном лице, делом всей жизни.

Если для вас это так, не нанимайте CEO: лучше возьмите еще пару заместителей, на которых сможете сбросить часть рутинной нагрузки.

Ну а в случае, когда мысль о найме CEO приносит облегчение и желание переключиться на что-то новое, переходите к следующему пункту.

Первый принцип выбора СЕО: начните с себя

У меня были две неудачные попытки при найме СЕО до того, как я учла все свои ошибки и нашла правильного человека, – причем в первый раз дело оказалось не в нанятом сотруднике.

Моей основной недоработкой было то, что я передавала наемному человеку все задачи, которые до этого выполняла сама. Они были никак не описаны, не было системы, я пыталась на словах делегировать все то, за что я отвечала как собственник.

И СЕО просто «не потянул» весь этот пул задач. 

Я тогда не поняла ошибку, которая заключалась в том, что нужно было сначала четко определить, чем генеральный директор будет заниматься, как его работа будет оцениваться и регламентироваться.

Я решила, что все дело в человеке, что он просто не справился, а мне нужен другой – умнее, быстрее, желательно с дипломом MBA. И, забегая вперед, скажу, что проблема была не в этом.

Если рутина и анализ – не ваш конек, то должен быть сотрудник, который сможет хорошо работать с ежедневными операционными задачами и будет глубоко погружаться в аналитику, освобождая ваше время на генерирование и тестирование новых идей.

А если вы не очень творческий человек, то рядом должен быть СЕО, который будет подкидывать новые интересные идеи.

Нанятый генеральный директор должен быть человеком, который справится с вашими недостатками и будет готов к продуктивной работе.

Принцип второй: ищите дополнение, а не копию

Спустя какое-то время я нашла нового кандидата. Оплата труда этого СЕО была в три раза выше, чем у предыдущего. У него был опыт управления большой компанией и диплом MBA. И я опять попыталась передать все задачи, которые висели на мне, – без разбора. 

К тому же было много текущих операционных задач. Как оказалось, мы оба не очень любим рутину и операционку.

Вывод прост: человек не должен быть таким же, как вы. Вместо этого он должен вас очень хорошо дополнять и делать то, на что у вас нет энергии и желания.

Сразу определитесь с тем, кто конкретно вам нужен.

Понятно, что это должен быть классный управленец, а если конкретнее? Кому вы сможете доверить принимать решения в своей компании? Должен ли это быть менеджер с традиционными взглядами или человек, способный в нужный момент рискнуть по-крупному?

Характер, привычки, стиль управления – сформируйте максимально подробный портрет идеального кандидата. Пусть он вас уравновешивает.

Лично мне был нужен человек, который будет:

• работать ежедневно с рутинными задачами;
• следить за дедлайнами;
• уметь и любить анализировать;
• уметь делегировать;
• уметь принимать мою идею, но не бояться спорить, возражать и высказывать свое мнение;
• разделять мои ценности и компании в отношении сотрудников и клиентов.

Если бы я сразу начала с формулировки этого списка, то смогла бы избежать двух неудачных попыток найти СЕО и сразу перейти к варианту, на котором в итоге остановилась.

Принцип третий: дайте СЕО работать, но оставляйте решения за собой

Еще одна ошибка была в том, что СЕО очень передавливал в плане принятия решений.

И в моем случае это всегда срабатывало. Хоть я и не всегда могла объяснить то или иное решение с точки зрения логики.

Когда пришел наемный СЕО, он стал отвергать все мои решения, основанные на интуиции и опыте. Вместо этого мы опирались на логику и его мнение. Они часто оказывались неверными, но это обнаруживалось только через какое-то время, год или полгода.

Учитывайте при этом не только его компетенции, но и авторитет в компании: примут ли его другие сотрудники как руководителя? И уже после этого рассматривайте подходящих людей за пределами фирмы среди свободных или готовящихся к переходу топ-менеджеров. Проведите встречи, познакомьтесь, составьте представление о каждом кандидате.

Выбираем правильного СЕО

На этом этапе у вас есть представление об идеальном кандидате и подробные портреты людей, которых вы рассматриваете на должность.

Сравните их, проанализируйте достоинства и недостатки каждого реального претендента: проведите максимально глубокий анализ и выберите человека (или нескольких людей), с которыми вы реально готовы работать.

Теперь опишите все обязанности, которые вы хотите делегировать СЕО.

Я, например, обнаружила, что задачи, которые были на мне, относятся абсолютно к разным ролям. Часть из них могут выполнять сотрудники без диплома MBA и с гораздо меньшими зарплатными ожиданиями.

Так я приняла на работу еще трех человек, большую часть нагрузки передала им и, отсеяв часть претендентов, перешла к финальным собеседованиям. 

Это что-то вроде работы над ошибками. Вы уже выбрали несколько кандидатов, которые вас устраивают, и одного из них в принципе готовы нанять. Но нужно еще раз все обдумать.

Когда будете уверены, что учли все детали, принимайте итоговое решение.

Чего ждать после выхода из операционного управления?

В первую очередь беспокойства.

Еще вчера вы держали руку на пульсе компании, участвовали в каждом мало-мальски значимом решении, а сегодня только определяете стратегию. Операционным руководством занимается другой человек, и в первые месяцы это в буквальном смысле может свести с ума.

При этом важно понимать, что вам придется дать СЕО нужное ему для работы доверие и необходимую свободу действий. Беспокойство понятно и естественно, но ни один топ-менеджер не сможет эффективно работать в атмосфере постоянного давления.

Чем больше «микроконтроля» будет с вашей стороны, чем чаще вы будете требовать подробного отчета о состоянии дел и вмешиваться в повседневную работу, тем выше шанс, что CEO просто не сможет выполнять свои обязанности: он либо уйдет, либо превратится в еще одного вашего заместителя.

Вы наняли генерального директора именно для того, чтобы уделять бизнесу меньше внимания, так будьте последовательны.

Дайте ему право на ошибку – в первое время они неизбежно будут. Поощряйте самостоятельные решения, предоставьте CEO свободу действий: пусть он поймет, что теперь это и его компания тоже – бизнес, которым он реально управляет и за который отвечает.

Только такой подход позволит добиться успеха.

Материалы по теме:

Мы много раз экспериментировали в управлении командами. Эти правила помогут вам избежать ошибок

Как найти стартовый капитал для идеи мечты? Опыт молодого CEO

«Я делегирую не только задачи, но и успех». Пять правил, которые приведут бизнес к росту

Должен ли гендиректор зарабатывать в 5000 раз больше, чем среднестатистический сотрудник?

Сколько часов в выходные я уделяю работе – рассказ CEO

Фото на обложке: Unsplash