Колонки

Как преуспеть в роли менеджера по продукту в быстрорастущем бизнесе

Колонки
Улаиз Эрнандес
Улаиз Эрнандес

Менеджер по продукту в Intercom

Полина Константинова

Улаиз Эрнандес, менеджер по продукту в Intercom, рассказала на конференции по продуктовому маркетингу Epic Growth Conference, какие возможные испытания ожидают менеджера по продукту в быстрорастущей технологичной компании и почему стратегия не сможет вам помочь усовершенствовать продукт.

Как преуспеть в роли менеджера по продукту в быстрорастущем бизнесе

Чем должны заниматься продакт-менеджеры

Мы любим говорить об этом, но чаще всего мы говорим именно о том, что не должно входить в наши обязанности. Мы не являемся проектными менеджерами или менеджерами по персоналу.

Когда я решила обратиться к «Википедии» за уточнением понятия, там была следующая информация: «Менеджеры по продукту работают над определением бизнес-стратегии, стоящей за продуктом, а также определяют его функциональные требования».

Иногда мы действительно так работаем, но, на мой взгляд, стратегия не так важна, и я объясню, почему.

Я занимаюсь направлением Team Inbox в компании Intercom. Это одна из самых быстрорастущих компаний в бизнес-среде, и траектория ее развития очень похожа на истории других мессенджеров Slack, Shopify, Coupa. Когда я присоединилась к Intercom в июле 2017 года, в компании работало 350 сотрудников, которые занимали два офиса. Сейчас у нас работают около 600 сотрудников, и у нас уже четыре офиса.

Премия молодых предпринимателей Young Awards 2021. Подать заявку.

Что происходит с командой продакта, если бизнес быстро растет?

Мы осознали, что должны вкладывать ресурсы в ботов и продажи. В феврале 2018 года я работала над созданием функциональных возможностей для мессенджера Intercom в направлении «Поддержка». Наша команда состояла из двух продакт-менеджеров, двух дизайнеров, пяти инженеров, включая инженерного менеджера, аналитика и исследователя.

Это была хорошо организованная команда, но как раз в это время в компании произошли стратегические изменения. Проанализировав конкурентную среду, мы поняли, что отстаем в других областях.

Одной из важных фичей для нашего пользователя являлась отчетность. На самом деле, наша команда не занималась этой задачей шесть месяцев. Так произошло, потому что другая команда помогла разработать функцию отчетности за шесть месяцев до наступления момента отправки пользователю. Это не было их основным проектом, поэтому при реализации было много ошибок.

В итоге функция получила одобрение. Расхождения отсутствовали и команда согласилась с тем, что все хорошо выполнили свои задачи. Что могло пойти не так?

  • Мы начали пропускать все поставленные цели

Я вернулась к началу проекта, где обнаружила, что 50% еженедельных целей было завалено. Моральный дух команды был очень низким. Люди приходили ко мне с мыслями об уходе. Почему? Не было никаких сроков, никакого давления и контроля за выполнением. Представьте, как вы будете себя чувствовать, если у вас есть проект с поставленными целями, и вы еженедельно начинаете пропускать их и выбиваться из графика.

  • Мы предоставляли продукт низкого качества

Я приведу несколько примеров.

Первый пример: с левой стороны вы можете видеть округление процентов, сумма была равна 101%, что было явной ошибкой и требовало исправления. Ошибка не исправлялась на протяжении шести месяцев. И мы выпустили такой продукт. Новый инженер не подумал о гарантии качества и отправил проект в продакшн, что создало гораздо больше хлопот, чем могло бы быть.

Фото: архив автора

Второй пример: предоставление графиков отчетности для фильтрования новых разговоров по тегам. У нас была возможность фильтровать по 5-топ тегам, но клиенты хотели иметь возможность использовать больше, чем пять тегов.

Мы решили добавить выпадающий список, чтобы клиенты могли выбирать теги. Работа была выполнена, но во время реализации функция отчетности была отключена на пару минут для всех клиентов. В итоге команда находилась в панике, цели были не выполнены, при этом качество продукта было низким.

Команда была недовольна.

Итак, мы потеряли много контекста, у нас было много мертвых технологий. Настоящая команда должна была работать по-новому. Мы были фронтальной командой, но мы могли строить back-end, хотя это не являлось нашей основной деятельностью.

Я покажу пример: мы видим выпадающий список справа. Мы думали, что запрос, графики и все остальное находилось там, но до этого было еще очень много back-end-работы. Мы думали, что работа займет три недели, но заняла 10 недель. Когда мы думали, что она закончена, отчетность сломалась. Мы потратили еще две недели на починку запроса, чтобы впредь отчетность работала стабильно.

Фото: архив автора

Стратегия не имеет большого значения, если у вас нет команды, которая может ее воплотить.

При переходе от первой команды ко второй команде мы не просто сократили штат сотрудников с 12 до 8 человек, мы также перешли с 207 месяцев работы в Intercom на 33 месяца (общий опыт работы сотрудников). У нас стало меньше ресурсов, мы потеряли тонны контекста и опыта.

Таким образом, отчетность была не просто сложной задачей, был выбран неправильный проект. Это напоминает мне о том, что стратегия сама по себе не имеет значения.

Мы не инвестируем в идеи. Мы говорим об этом, знаем это, но забываем на том этапе, когда у нас появляется устоявшаяся компания. Вот почему приведенное выше определение не совсем верно. Извини, «Википедия», но мне следует его обновить.

Обновленное определение: «Менеджеры по продукту руководят командой для создания продукта, удовлетворяющего потребности рынка».

Как руководить командой для создания отличного продукта?

Настало время поговорить о том, что должна чувствовать ваша команда. Мы используем в компании такое выразительное слово, как импульс. Каждый из нас ездил на велосипеде и может представить себе процесс спуск и подъема в гору. Этот процесс может показаться сложным, но вы крутите педали и преодолеваете гору. Вы знаете, что можете сделать это, приложив незначительные усилия.

Если вы видите гору и не знаете, стоит ехать или лучше слезть с велосипеда — это противоположная сторона импульса. При возникновении подобных вопросов — это плохое начало, неправильное понимание импульса. В этом случае все выглядит сложнее, чем есть на самом деле.

Три ключевых компонента для создания импульса в команде.

  • Задача — выберите задачу, чтобы у вашей команды была уверенность в возможности ее достижения.
  • Процесс, который хорошо понятен команде.
  • Лидерство, с помощью которого вы направляете команду и даете понимание приоритетности задач.

Задача

Выбирайте задачи, которые вы точно сможете сделать. Не старайтесь пробежать марафон в первый день. Выберите задачу чуть-чуть сложнее и это продвинет вас к конечной цели и придаст уверенность.

Выберите известную вашей команде технологию. У вас не получится предусмотреть все нюансы, но вы сможете уменьшить риск. Такая задача поможет вам познакомить команду.  

Создайте правильную окружающую среду. Поместите новых людей в рай, и они выполнят задачу вместе и смогут подружиться. Поместите их в ад, и они просто съедят друг друга живьем. Небольшая задача поможет им узнать друг друга, узнать роли, наладить общение, понять особенности характера друг друга.

Процесс

Новой команде нужен ясный процесс выполнения задач. Когда новый сотрудник приходит в команду, он должен мгновенно понимать процесс работы. Для нашей команды разработанный процесс помог найти общий язык.

Каждую пятницу наша команда занималась планированием, ставила цели на следующую неделю, утверждала дизайн. После чего кто-то спрашивал: «Что же значит этот утвержденный дизайн?» Начиналась дискуссия, которая приводила к общему пониманию.

Почувствуйте процесс, создайте его вместе с командой. Раньше у нас был процесс, созданный другой командой. Он был непонятен. В итоге я поняла, что у каждой команды есть собственный подход к процессу.

Лидерство

Продакт-менеджеры выступают в роли коммуникационного центра команды, они собирают информацию и проводят встречи. Как команде узнать, что из предоставленной информации является важным и приоритетным к выполнению?

Мой лайфхак: используйте последовательность, честность и повторение.

Поделюсь очень короткой историей о времени, когда я начала работать в Intercom. В то время гарантия качества не была на должном уровне. Достаточно было попасть в комнату для собраний, обсудить функцию и подтвердить ее готовность.

В результате я находила такое количество ошибок в реализуемых проектах, что отказывалась подтверждать готовность функции до момента проведения теста на гарантию качества. Я постоянно повторяла это на собраниях. Младшим сотрудникам это не нравилось. Они ненавидели гарантию качества, так как им приходилось дополнительно заниматься разработкой для исправления таких багов.

После использования этих трех компонентов в работе вы поймете, что можете создать удивительный продукт. Мы так увлечены тем, как расставить приоритеты для своих бизнес-задач, что забываем о самом важном приоритете — своей команде. Ведь без нее вы не сможете воплотить стратегию и сделать успешным продукт.


Материалы по теме:

Я стал руководителем отдела продаж в 22 года. И вот как мне это удалось

Мы создали приложение для борьбы со спамерами и продвигали его почти бесплатно. И вот как

Как провести юзабилити-тестирование продукта: три кейса

Что такое технический долг и как компаниям с ним справляться?

«У тебя лапки? Иди погуляй». Леонид Черный (Rambler) – о тараканах в головах продакт-менеджеров

Фото на обложке: Epic Growth Conference

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Samsung, Mercedes-Benz, «Яндекс»: ANCOR и Randstad назвали самых привлекательных работодателей
  2. 2 6 советов, как вести жесткие переговоры без жести
  3. 3 Собираем донаты и проводим аукционы: секреты монетизации деятельности в Clubhouse
  4. 4 U Skillz проведет онлайн-конференцию по теме глобальных предпринимателей
  5. 5 Международная конференция Deep Food Tech. Москва. 20 мая.
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти