Как развивать корпоративные инновации: кейсы, которых на рынке не так много

Алексей Журов
Алексей Журов

Ведущий аналитик O2Consulting

Расскажите друзьям
Виктория Кравченко

Алексей Журов, ведущий аналитик O2Consulting, продолжает серию материалов о взаимодействии корпораций и стартапов. На этот раз мы поговорим о способах развития корпоративных инноваций.

Инновации в России переживают тяжелые времена

PwC и РВК фиксируют падение венчурного рынка на 29% и общий объем инвестиций в размере $165 млн. Отправной точкой для роста отрасли могли бы стать корпоративные инновации, к которым сами корпорации давно проявляют интерес.

К сожалению, успешных примеров внедрения корпоративных инноваций в России мало, у участников рынка нет чёткого понимания того, как строится собственная инфраструктура развития инноваций.

К наиболее популярным способам развития корпоративных инноваций относятся:

  • Изменения внутри компании: создание нового структурного подразделения и модернизация системы управления проектами;
  • Привлечение идей и технологий «извне»: проведение хакатонов и создание корпоративных акселераторов;
  • Поглощения компаний, обладающих нужными компетенциями и технологиями.

Новое структурное подразделение

Один из самых очевидных и одновременно перспективных путей развития корпоративных инноваций — создание нового структурного подразделения с обособленной командой разработчиков и менеджеров, нацеленных на создание высокотехнологичных продуктов.

Например, «Промсвязьбанк» в 2016 году набрал программистов для разработки собственных алгоритмов машинного обучения, развитием которых в России практически никто не занимается.

У этой команды не было практики создания искусственного интеллекта, поэтому и программистам, и менеджерам пришлось заимствовать зарубежный опыт и учиться по ходу дела.

В результате «Промсвязьбанк» разработал систему next best action, основанную на технологии Smart Data, которая предугадывает потребности клиента ещё до того, как он их осознал. О качестве продукта свидетельствуют показатели отклика: на середину 2017 г. каждому пятому клиенту пришло подходящее предложение в нужный момент. К концу 2017 г. планируется увеличить количество откликов до 35%.

Модернизация системы управления проектами и разработки продуктов

Успех компаний в XXI веке определяют скорость разработки и выпуска продукта, качество обратной связи от клиентов и своевременная реакция, поэтому важную роль в успехе внедрения инноваций играет оптимизация менеджмента. И здесь хорошие результаты показал переход на идеологию и технологию гибкого планирования (например, Agile и Scrum).

Это относительно новые методики, но практика показала их эффективность при формировании новых команд и управления инновационными проектами.

Сервис «Туту.ру», столкнувшись с проблемой роста, разделила свой персонал на небольшие команды по 7-9 человек. Число разработчиков удвоилось, но это не потребовало увеличения штата менеджеров. В результате в 2013 году они подготовили масштабное обновление сервиса всего за три месяца.

МТС в 2014 году приняло решение при работе в области IT не сосредоточиваться на долгой разработке больших и сложных продуктов, а в сжатые сроки выпускать минимально жизнеспособный продукт (MVP) и улучшать его уже после запуска, получая обратную связь от клиентов. Использование гибкого планирования сократило число внутренних согласований с 20 до 5, а новый корпоративный портал, на создание которого отводился год, был запущен через три недели.

Обычно гибкие системы управления эффективны только в небольших и сплоченных командах, без внешнего давления и без привязки к фиксированному бюджету проекта.

Поэтому при внедрении такой системы в крупные компании важно обособить часть подразделений, минимизировать уровень контроля над ними и уменьшить до минимума количество уровней иерархии.

Если опыта организации гибкой системы управления у корпорации нет, то важно привлекать внешних консультантов или провести несколько обучающих семинаров, чтобы изменения легче и быстрее прижились в коллективе.

Хакатоны

Мир меняется, рынок и клиенты ждут новых продуктов — но что именно им нужно, в каком направлении развиваться, где искать конкурентные преимущества? Все чаще в качестве источника вдохновения корпорации используют регулярные хакатоны, акселераторы или корпоративные программы инкубирования.

Хакатон это «марафон программистов», где небольшие команды специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы в предельно сжатые сроки (от нескольких дней до недели).

Главные преимущества хакатонов – нетривиальные решения и оперативное генерирование идей. К сожалению, историй успеха проектов, начавшихся на подобных мероприятиях в России, пока немного.

Ярчайший из них – приложение MSQRD, которое также было изначально задумано во время хакатона. Десятки миллионов скачиваний, отзывы от крупнейших голливудских звезд и итоговая продажа Facebook (по некоторым оценкам она составила $20-40 млн при посевных инвестициях в $1 млн).

Или мобильный сервис Sense от «Альфа-банка», удачно дополнивший маркетинговую стратегию банка и позволивший расширить спектр предоставляемых пользователям услуг, родившийся также из хакатона. Вообще, приложение Sense – уникальный продукт, так как фактически был сформирован тремя командами и на середину 2017 г. он стал приоритетным направлением для банка.

Идея создать мобильного финансового консультанта была озвучена на корпоративном хакатоне Альфа-Банка командой Octoberry; одновременно с этим команда Rubbles со схожими идеями участвовала в акселераторе AlfaCamp. Руководство банка объединило ресурсы и идеи этих команд и подключило своих сотрудников к реализации проекта. Результат – в течение полугода приложение было запущено. При этом команда разработчиков осталась независимой.

Организация хакатонов – задача нетривиальная и связана с множеством рисков, поэтому этим вопросом должна заниматься команда профессионалов. При этом важно понимать, что реализация любой, даже революционной идеи, невозможна без готовности корпорации её оперативно внедрить в свою систему.

Корпоративные акселераторы

Корпоративные акселераторы за последние несколько лет стали неотъемлемой формой внутренних инноваций для крупных международных компаний. Модель подразумевает:

  1. генерацию или поиск идей/проектов;
  2. конкурсный отбор наиболее перспективных из них;
  3. всестороннюю поддержку от экспертов и специалистов соответствующих направлений в реализации проекта (обучающие семинары, личные советы, предоставление контактов потенциальных покупателей и поставщиков);
  4. небольшие начальные вложения в создание прототипа.

Инвестиции могут идти как со стороны основной компании, так и заинтересованных партнеров. Особенность корпоративных акселераторов — создание бизнесов, так или иначе связанных с основной деятельностью материнской компании.

В России этот сектор только начинает развиваться, но есть множество примеров успешной работы выпускников зарубежных акселераторов.

  • McDonalds инициировал RedBox, который был затем куплен Coinstar за $150 млн.
  • Google непосредственно поучаствовал в создании NianticLabs и Pokémon GO (стоимость – более $3,5 млрд).
  • Независимая команда из Oracle создала язык программирования Java.
  • Amazon имеет на счету более 120 внутренних и внешних «выращенных» стартапов, в том числе Kindle, Echo и Fireproducts.

Как минимум половина участников рейтинга Fortune 500 в той или иной форме поддерживает корпоративные акселераторы или инкубаторы.

Российские корпоративные акселераторы демонстрируют более скромную статистику. Блестящая идея, проработанная бизнес-модель или даже готовый продукт должны обладать возможностью интегрироваться в бизнес-процессы и корпоративную культуру заказчика, к чему он не всегда готов.

Для существенного повышения эффективности акселерационных и инкубационных программам корпорациям следует конкретнее формулировать собственные цели, обеспечивать постоянную коммуникацию проектных команд со своими техническими специалистами, более тщательно подбирать управленцев внутренних инкубаторов и акселераторов, а также продумывать долгосрочную стратегию интеграции и взаимодействия с проектами-выпускниками.

Поглощения

Рынок высокотехнологичных M&A в России находится в зачаточном состоянии, корпорации с большим скрипом выделяют средства на поиск интересных стартапов. Покупка стартапа стратегическим инвестором обычно преследует задачи раньше конкурентов заполучить новые технологии и бизнес-модели и выйти на новые рынки.

Apple поглощает 8 компаний в год, Samsung – 5, Intel за последние 20 лет купил 84 компании. Стоит отметить и Facebook, который на покупку WhatsApp, Oculus VR, Instagram, LiveRail, MicrosoftAtlas и Face.com потратил около $23 млрд.

Из последних крупнейших сделок в 2017 году: Cisco купила стартап по мониторингу работы приложений AppDynamics за $3,7 млрд; Hewlett Packard Enterprise выкупила разработчика технологий управления данными SimpliVity за $650 млн, а Amazon объявил о покупке торговой площадки Souq.com за $580 млн.

Если посмотреть на Россию, то ситуация прямо противоположна. 2/3 экономики России – госсектор, на котором сегодня нет игрока, широко представленного на рынке M&A стартапов.

Разумеется, на рынке есть и положительные примеры: тот же Yandex, поглотивший службу «Рос.Такси» в 2015 году и занимающий сегодня большую часть рынка частного извоза в России. Однако отрицательные примеры некоторых смельчаков отпугивают и без того немногочисленные компании, готовые к внедрению новых инструментов.

Например, Rambler после покупки игровой сети Kanobu спустя несколько лет получил удручающие результаты, оставив себе несколько бывших специалистов и так и не заняв ожидаемой доли на рынке.

Вместо заключения

Далеко не все начинания, связанные с корпоративными инновациями, оказываются успешными. Корпорации забывают, что инновации рождаются не потому, что в одной комнате собралось несколько умных людей, а потому, что отказались от традиционных подходов к работе: от бюрократии, бесконечных согласований и многочасовых совещаний.

Рынок технологий крайне конкурентный и динамичный, у небольших и гибких команд здесь все преимущества. Android, например, разработали всего восемь человек.

К тому же комплексные инновации требуют согласованных действий, общего понимания стратегии развития, наличия компетенций и следования единым стандартам. Отдел по управлению инновациями не может существовать сам по себе.

Помимо команды разработчиков, нужно создать внутреннюю инфраструктуру, нацеленную на развитие высокотехнологичных проектов и инициатив, которая будет присутствовать на всех уровнях компании: от наблюдательного совета на самой вершине до ответственных менеджеров в каждом из заинтересованных подразделений компании.

Рубрика «Инновации в корпорациях» выходит при поддержке Spinon.


Материалы по теме:

Как мы запустили технологичное производство в России (и это выгоднее, чем работа с Китаем)

Forbes назвал 50 крупнейших иностранных компаний в России

Быть гибким, но не потерять банк: как работает Agile в кредитных организациях

3 принципа в принятии решений, которым можно научиться у Джеффа Безоса

Три технологии, которые нужно использовать в ритейле


Самые актуальные новости - в Telegram-канале Rusbase


Комментарии

Комментарии могут оставлять только авторизованные пользователи.
Экосистема инноваций
30 ноября 2017
Ещё события


Telegram канал @rusbase