Колонки

Как сохранить компанию в кризис: опыт независимых книжных магазинов

Колонки
Фёдор Васильев
Фёдор Васильев

Генеральный директор TheSales

Алина Алещенко

Клиентоориентированность для сохранения жизнеспособности бизнеса окружена огромным количеством мифов, но в то же время обладает четкими законами. Они, конечно, были заметны и раньше, но до 2020 года так ярко не проявлялись, а благодаря всемирному кризису появились наглядные case-study, показавшие, как её инструменты полезны на деле.

Фёдор Васильев пообщался с директорами двух независимых московских книжных Борисом Куприяновым («Фаланстер») и Максимом Сурковым («Циолковский») и узнал, какие секреты клиентоориентированности помогли им выстоять и выдержать кризис прошлого года. 

Как сохранить компанию в кризис: опыт независимых книжных магазинов

Поймите, кто вы есть

Очень часто о миссии, идее, о том, что стоит за бизнесом, забывают. Как говорил герой Данилы Козловского в фильме «Духless», самое главное — это бабки. Но как показывает практика, без идеи, без миссии, которая стоит за бизнес-концепцией, о долгосрочной прибыльности говорить не приходится. И на примере независимых книжных это очень хорошо проявилось.

Магазин «Фаланстер» распространяет книги, которые побуждают к размышлениям и спорам — так выразил сверхзадачу проекта один из его основателей Борис Куприянов. Подобная идея легла и в основу миссии магазина «Циолковский», чей слоган: «Читать — думать — действовать». Это не просто красивый лозунг. Он дает понимание идентичности бизнеса и позволяет решить ряд вполне осязаемых и практичных задач.

 

Задача 1. Сформируйте четкое представление о своей аудитории

Поняв, кто вы есть, вы можете сразу ответить себе на вопрос: «Для кого я есть?» Поймите, кто ваши клиенты, зачем они приходят, что они от вас хотят и как они хотят это получать. Найдя ответы на эти вопросы, вы сможете сформулировать, что способны им дать. «Фаланстер» и «Циолковский» ответили на них интересным образом.

Как видит продукт в книжном магазине неискушенный человек? Книга! Пришел, взял, купил. Как в супермаркете, нужно было купить колбасу — пришел, взял и вышел.

Но если вы придете в один из этих книжных и приглядитесь, как ведут себя там покупатели или друзья магазина, а именно так называют клиентов в «Фаланстере», вы заметите, что это отнюдь не тот продукт, который они представляют и предоставляют. Продукт — это опыт покупки книги. Люди приходят в эти магазины и наслаждаются атмосферой. Они рассматривают книги и листают их, обсуждают покупки друг с другом или с персоналом.

Команды этих магазинов поняли, что их аудитория — мыслящие люди, которые безумно любят книги и нуждаются не только в литературе для прочтения, но и в том, чтобы с кем-то её обсудить. Они сформировали свои модели таким образом, чтобы клиенты это получили.

 

Создаешь Open Source стартап? Не пропусти возможность запитчить на ROS Summit 1 октября

Задача 2. Поймите, как именно общаться со своей аудиторией

Если мы точно определяем свою идеологию в бизнесе, свою миссию, то четко прорисовываются и основные принципы взаимодействия с клиентами. Их можно сформулировать следующим образом:

Открыто. С уважением. Искренне.

Открытость нужна в случае, если мы говорим об идее, о деле, которое создано не только и не столько ради денег. Если вы планируете выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, то чтобы их поддерживать, нужно ни в коем случае не обманывать доверие.

Борис Куприянов описывает это следующим образом: «Мы не можем не оправдать ожидания своих клиентов». Максим Сурков подтверждает: «Мы не можем сделать что-то, что не понравится нашим клиентам». Коммуникация в магазинах открытая, ничего не утаивается. Здесь невозможна типичная ситуация, когда на товаре одна цена, а на кассе другая.

Никогда не будет акции «Купи две книги и получи третью», в которую обычно включен только определенный перечень книг. И от клиентов ожидают такой же открытости.

Например, когда сотрудники «Фаланстера» решили взять пример с зарубежных коллег и поставили возле входа в магазин на Тверской небольшой стол с набором книг, возле него не было дежурного сотрудника. Просто стояла табличка со словами: «Если вас заинтересовала книга, вы можете ее приобрести, спустившись вниз». Они доверяли людям и даже не допускали, что те могут украсть книгу.

Почему с уважением? Если мы отталкиваемся от идеи и хотим выстраивать партнерские отношения с клиентами, то без взаимоуважения они не сложатся, а ваша идея останется исключительно вашим интересом.

Искренним же быть необходимо, потому что такие вещи как открытость и уважение нельзя имитировать. Нельзя притворяться. Фальшь чувствуется сразу. Никто не хочет общаться с двуличным человеком, а уж тем более отдавать ему свои деньги за продукт или услугу.

Эту мысль хорошо сформулировал Борис Куприянов: нельзя подменить человеческие отношения маркетингом, более того, они дадут больше, чем, например, демонстрация самости, величия и могущества. Можно найти отменного маркетолога, который выстроит таргетинг, но если первое, что увидит клиент, придя в магазин, — это фальшивая улыбка, то он уйдет быстрее, чем вы успеете сказать: «Добрый день, чем могу вам помочь?»

 

Задача 3. Соберите команду единомышленников

Если вы уже поняли, кто вы, для кого хотите работать и как общаться с клиентами, формирование команды не станет для вас трудной задачей. Имея понимание того, кто вы, кто ваши клиенты и как с ними взаимодействовать, вы сразу сформируете портрет сотрудника, который в состоянии осуществить эту коммуникацию.

Вы будете искать лишь тех людей, чьи ценности совпадают с вашими, кому комфортно общаться с вашей потенциальной аудиторией, а кроме того — они способны поддерживать общение в выбранном вами формате. Если хотя бы по одному из критериев человек вам не подходит, вы не возьмете его на работу.

А прощупать эти ценности легко через сформулированные заранее вопросы.

Например, у Бориса Куприянова это вопросы о книгах:

  • Какую книгу пришедший устраиваться на работу человек недавно читал?
  • Что планирует читать в ближайшее время?
  • Какое место в его жизни занимают книги?
  • А любит ли вообще человек читать?

Если в большинстве случаев ответ «нет», то для книжного магазина это точка невозврата. Кажется банальным, но задумайтесь: у обоих магазинов, у «Фаланстера» и «Циолковского», стабильные команды, сохраняющиеся десятилетиями. Представьте себе, насколько удобно и приятно иметь цельный коллектив с горящими глазами, который почти не изменился со дня основания.

Это лояльная команда профессионалов, которая может работать в любой кризис, ведь у вас идейная совместимость. Такой коллектив достигает результатов: люди реализуют продажи, потому что понимают, ради чего работают и как выстраивать коммуникацию.

 

Задача 4. Будьте готовы ко всему — особенно к худшему

Этот совет касается руководителей отделов продаж и собственников. Нарисовалась идеальная картинка: поняли, кто мы, ради кого мы, как общаться, какая нам нужна команда... И вроде бы всё есть, чтобы пойти и пробить любой потолок, но, как показывает практика, что-то обязательно пойдет не так. Причем быстрее, чем кажется, и если думать в категории «рано или поздно», скорее всего, рано.

Будучи руководителем, вы должны быть готовы к худшему, потому что именно на ваши плечи ляжет преодоление различных кризисов. Как бы идеально всё ни было прописано изначально, всегда есть шанс, что что-нибудь разрушит ваши планы.

Пандемия хорошо это показала. Максим Сурков описывал свой опыт в этот непростой период так: «Я всегда готовлюсь к худшему. Тогда оно не застанет меня врасплох». И именно такой подход позволяет руководителю быть морально готовым ко всему. И продолжать — продолжать изобретать новые ходы или действия.

Так, собственно говоря, и поступали Максим Сурков и Борис Куприянов, когда самостоятельно развозили книги клиентам. Они были готовы, и когда пришло время действовать, они работали без устали и заряжали коллег своим примером.

 

Задача 5. Никогда не сдавайтесь

Прошлогодний локдаун, да и недавние частичные ограничения для бизнеса — это лишь один кризис из плеяд разного рода препятствий, которые могут оказаться на вашем пути. Порой это отнюдь не глобальные кризисы. Это может быть что-то локальное, но с не менее деструктивным потенциалом для вашего дела.

Например, магазину «Циолковский» пришлось в очень жесткий срок вынужденно съезжать из помещения, а «Фаланстер» однажды даже сожгли, посчитав, что такой магазин не должен существовать.

И именно в такие минуты стоит вспомнить, кто вы, ради кого работаете и с кем. Это понимание помогает найти в себе силы выходить на работу и придумывать новые способы оставаться на плаву. Ибо если вы трудитесь ради своей миссии, то не можете изменить ни себе, ни клиентам, ни коллегам. Вы двигаетесь вперед.

Как бы катастрофически ни выглядела ситуация, не опускайте руки. Руководителям нельзя это делать, поскольку они люди со знаменем, именно за ними идут люди, их призывы побуждают совершать подвиги.


Опираясь на опыт Бориса Куприянова и Максима Суркова, мы можем увидеть, как четкое понимание своих задач, идеи, миссии, идеологии — называйте это как угодно — помогает не просто построить жизнеспособный бизнес, но и пройти с ним через самые суровые кризисы.

Фото на обложке: pixabay.com

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Клиент агентству — враг? Вот как построить здоровые отношения с заказчиком
  2. 2 Что делать, чтобы сохранить компанию в кризис? Опыт школы радио и телевидения
  3. 3 Что такое Customer Success и как отдел заботы о клиентах способен повысить продажи
  4. 4 Готовим аудиторию к ребрендингу: как избежать хейта?
  5. 5 Диджитал-сервис погибает без аудитории? Есть способ вдохнуть в него жизнь
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти