Быть, а не казаться: сначала вас назначают руководителем, а потом вы им становитесь

 Содержание:

• Кто становится руководителем
• Неуниверсальные советы для тех, кто хочет стать руководителем
• Кого почитать и послушать для саморазвития
• Вместо вывода

Кто становится руководителем

Отмечу сразу, что рассматриваю структуру агентского, малого или среднего бизнеса. Корпоративные связи в таких компаниях прозрачнее и легче, чем в крупных организациях. 

Я руковожу агентством с 2020 года, мои сотрудники — молодые специалисты, которые вырастают от джуна до сеньор за год, а затем рассматриваются на позиции тимлидов. Обычно путь до руководителя юнита занимает два года.

Чаще всего на решение влияет срок работы в компании, что оправдано: человек проверен временем, поэтому нет сомнений в его компетенции. Однако навык управления людьми нужно «наращивать». С ним невозможно родиться, но его можно «проверить» на практике.

Задатки, указывающие на то, что человек быстрее адаптируется к новой должности и сможет взять на себя ответственность, существуют. Представьте, что вы мечетесь между тремя кандидатами.

Первый: сотрудник, который спокойно работает в рамках своих обязанностей. У него нет высоких скачков вверх или вниз. Он всегда доводит проект до одного результата — качественного, но ровного. Это человек с высокой экспертизой, коллеги часто обращаются к нему за советом, так как все вокруг уверены в его компетентности.

Второй: сотрудник выкладывается по максимуму. Работает ночью, доводит до идеала каждую задачу. Однако все в пределах своих обязанностей.

Третий: сотрудник, который внутри своего проекта уже руководит группой людей. В подчинении немного человек, но процесс налажен: каждый знает, к какому результату идет и какие шаги выполнять.

У всех кандидатов есть ярко выраженные сильные стороны: один в силу знаний и опыта сможет разрулить любую ситуацию. Другой владеет высокой мотивацией, а третий научился делегировать и управляет младшими специалистами. 

При таком раскладе вы, скорее всего, выберите третьего, так как он уже руководит людьми, хоть и управляет небольшой группой из двух человек. Это правильно, и вот почему.

Один из главных навыков руководителя — делегирование. А делегирование строится на доверии к другим и уверенности в том, что человек хорошо обучил сотрудника и верно преподнес задачи проекта. Владение этим навыком дает сотруднику время для решения стратегических задач и генерации свежих релевантных идей для клиента. 

Кроме того, если специалист смог организовать работу двух человек, то количество уже не имеет значения — принцип структуры управления.

В управлении даже небольшим участком скрывается ряд навыков и задач, которые сотрудник выполняет ежедневно:

1. Умеет «сверху» посмотреть на проект, знает стратегию и общую концепцию. Понимает, в какую сторону движемся и в какую сворачивать нельзя. 
2. Знает, какие шаги нужно выполнить для достижения желаемого результата.
3. Учитывает особенности людей в своей команде и распределяет задачи в соответствии с их сильными сторонами.
4. Несколько раз убедится в том, что команда его поняла, проконтролирует и проверит процесс реализации.
5. Владеет авторитетом среди «своих» людей. Они не боятся прийти к нему с вопросом. Любые трудности решаются без конфликтов и совместно.
6. Понимает, что результат проекта — его ответственность. Поэтому в работе с командой не передает ее, но доносит свои ожидания относительно задачи.

Выходит, руководители, которые в поисках людей на свою должность, обращают внимание на подход к работе. Бесполезно выполнять огромный объем задач и большую часть времени пребывать в уставшем состоянии. И одинаковый, но качественный результат — не причина повышать до руководителя.

По теме. Поменять позу и получить повышение: невербальное общение для продвижения по карьерной лестнице

Неуниверсальные советы для тех, кто хочет стать руководителем

На практике укрепиться в роли лидера будет в сто раз тяжелее, чем рассказывают в любой статье, включая эту.

Прагматичный путь — прочитать десяток материалов и начать с тех шагов, которые кажутся наиболее оптимальны именно при ваших вводных. О своих я расскажу ниже.

Признаться, что тоже тревожишься

Другие люди тоже постоянно переживают: что их могут уволить, что их работа не так хороша, что они застряли на одном месте, что у них ипотека. 

Сначала запланируйте в календаре регулярные встречи 1-1 с сотрудниками (например, раз в месяц), где будете обсуждать не статусы по проектам, а и их личные переживания.

Такие встречи помогают выстроить доверительные отношения и создать более открытую атмосферу в команде. Быть искренним — значит не только слышать правду от подчинённых, но и самим быть готовым признаться, что вам тоже страшно.

Принять неопределенность 

Никогда не будет все стабильно и понятно, что-то обязательно пойдет не так. Обычно тогда, когда не ждешь. Сначала внезапные проблемы вгоняют в ступор, создают ощущение, что ты не справляешься. Надо дать себе время, чтобы пережить пару таких ситуаций, и дальше станет легче. Вы будете проще относиться к очередным провалам.

Делегировать, даже если «некому»

Это один из самых сложных шагов, особенно если вы привыкли контролировать всё. Чем раньше получится принять, что другие могут не сделать задачу также хорошо, тем лучше будет жизнь.

Вначале карьеры я часто переделывала работу за другими, чтобы всё было «идеально», а потом выгорела. Оставив ответственность за выполнение задачи на других, можно заметить, как они начали расти.

Один из моих текущих менеджеров, которому я когда-то поручила задачу, с которой он едва справлялся, теперь выполняет её лучше, чем я.

Планировать без отговорок

Никогда не живите одним днем в контексте работы. Руководителю нужно прогнозировать будущее в перспективе полугода, года и даже нескольких лет, каким бы ни был изменчив мир. Разрабатывайте план «Б» всегда: при расчете бюджета, поиске ресурсов, подрядчиков. Потому что, как я и писала выше, что-то всегда будет идти не так.

Кого почитать и послушать для саморазвития

В первую очередь расспрашивайте людей, которые проходили тот же путь: год или два назад. Они, в отличие от руководителей с десятилетним стажем, еще помнят, каково им было тогда. Они смогут поделиться ошибками и выводами.

Ещё могу посоветовать несколько книг, в которых мало воды и достаточно полезных инсайтов:

1. «От хорошего к великому». Книга о том, что крутые руководители на деле спокойные и незаметные. В ней много про стратегию найма только нужных людей и культуру дисциплины.
2. «45 татуировок менеджера». Книга жестковата для зумеров и голубых организацией, но, на мой взгляд, это лучшее пособие для руководителей в контексте российского менталитета.
3. «Игры, в которые играют люди». Книга упростит решение конфликтов в команде и понимание мотивов других людей.

Вместо вывода

Лидерство — это не про идеальность. Не берите неудачи на свой счет. Люди будут увольняться, проекты будут проваливаться, но это часть пути.

Когда давление парализует, важно помнить, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Учитесь на своих ошибках и двигайтесь дальше.

Фото на обложке: Shutterstock