Нанимать или взращивать? Разбираемся, откуда брать руководителей

Когда лучше нанимать руководителей с рынка

Главный бенефит найма нового в IT-компании человека — приобретение недостающих компетенций. Если речь идет о тимлиде с хорошим бэкграундом, то он может настроить в команде новые процессы и обучить «старожилов» работе с ними.

Мы в компании, например, нашли системного архитектора на известной платформе рекрутинга, потому что у нас были высокие требования к технической квалификации, а среди специалистов компании подходящего кандидата не нашлось. Сотрудники хорошо приняли его, с того момента прошел уже год, в команде царит гармония.

Идеальная ситуация для найма руководителя извне — запуск новых направлений. В этом случае отношения в коллективе и рабочие процессы выстраиваются с нуля, отсутствует сопротивление «привычек прошлого».

Кроме того, не избежать поиска управленца на стороне, если в вашем коллективе просто нет подходящего кандидата на освободившуюся или вновь возникающую должность.

Недостатки внешнего найма

Появление нового руководителя — это всегда стресс для команды. Когда человек уже знаком, к нему можно подойти посоветоваться или просто «поплакаться», если ты выгорел. В случае с «новеньким» неизвестно, что это за человек, какой у него стиль управления и характер, как он относится к предложениям, просьбам или возражениям. В результате сотрудники не так охотно идут на контакт.

Очевидная трудность — введение человека в должность. Цикл найма — от поиска нужного кандидата и собеседований до онбординга — обходится компании дорого, а потраченные ресурсы не всегда оправдывают себя.

Читайте по теме:

4 инструмента, чтобы вырастить универсальных сотрудников: как они помогают компаниям

Как быстро нанимать сильных кандидатов — инструкция

Еще один риск заключается в том, что у нового руководителя велик соблазн собрать команду под себя, уволить старых сотрудников и набрать новых. Чтобы смягчить этот эффект, мы ввели правило: в первые 3-5 месяцев руководитель не имеет «опции увольнения». Это в какой-то степени позволяет избежать поспешных решений.

«Свои люди» у руля. Преимущества и недостатки

Мы стараемся растить руководителей и тимлидов внутри компании, развивать у своих мидл-разработчиков «мягкие» навыки, умение объяснять команде задачи и находить пути их решения. Руководители всех направлений у нас когда-то были рядовыми сотрудниками, которых со временем повышали и добавляли им обязанностей.

Сотрудники «со стажем» знают и продвигают ценности компании, их не нужно вовлекать в культуру и объяснять правила. Кроме того, чем дольше работаешь в любой организации, тем больше знаешь о ней: особенности других руководителей, сотрудников, специфику бизнес-процессов. Это позволяет спрогнозировать реакцию коллег и заранее продумать контраргументы на возражения.

Немаловажный фактор: отлаженные «карьерные лифты» мотивируют сотрудников, так как они понимают, как и куда будут расти. Это полезно и для HR-бренда самой компании — люди охотнее устраиваются на работу, если видят в ней перспективы роста.

Отлаженная система взращивания компетенций обеспечивает взаимозаменяемость. Когда по каким-то причинам уходит руководитель, особенно с топовой позиции, желательно, чтобы в коллективе был человек, который готов подхватить его роль. При этом его не придется полгода обучать, чтобы погрузить в специфику бизнес-процессов.

Но во взращивании руководителей из рядовых сотрудников есть и свои сложности. Человеку из коллектива не всегда комфортно руководить теми, с кем еще вчера был на одном уровне. Отсюда могут возникнуть проблемы с делегированием задач и ответственности, желание сделать все самому.

Результат — разрушение того, что работало ранее, и выгорание руководителя. Чтобы этого избежать, не нужно бояться попросить совета у своего руководителя, например, CEO. Он подскажет, как делегировать задачи и выстраивать эффективную коммуникацию с подчиненными. 

Второй подводный камень — «синдром самозванца». Новоиспеченный руководитель начинает копаться в себе, обдумывать, почему именно его повысили и насколько такое решение оправданно. К добру такая «самонакрутка» приводит редко.

Для того, чтобы избавиться от «синдрома самозванца», можно использовать различные практики и упражнения. Например, ежедневно выписывать результаты рабочего дня: что удалось и где возникли трудности. А также договориться с руководителем о регулярных встречах, на которых сотрудник сможет получать обратную связь о проделанной работе. Это поможет видеть реальные успехи и точки роста.

Нужно ли развивать всех? Как выявить потенциальных руководителей

Разумеется, не каждому подойдет руководящая должность, да и стремятся к ней далеко не все. У каждого специалиста свой уровень самостоятельности, инициативности, стиль общения с коллегами по команде, качество кода, который он пишет (если речь идет о разработчиках). 

Поэтому развивать нужно не всех, а только тех, кто сам этого хочет. Каждый руководитель знает мотивацию своих сотрудников: кто куда хочет двигаться и что для этого делает.

Читайте также: 9 тактик, которые помогут удержать лучших сотрудников

Особое внимание при оценке кандидата в руководители стоит обращать на то, как человек себя ведет в непредвиденных обстоятельствах и когда ошибается: насколько он стрессоустойчив, ответственен, контролирует ли свои результаты или за ним нужно перепроверять, может ли делегировать задачи или предпочитает все взвалить на себя, как он общается с коллективом в условиях стресса, обладает ли он эмпатией.

Как вырастить руководителя

Любая руководящая позиция когда-то освобождается. Открываются новые направления в бизнесе, под которые собирают команды. Компания должна поддерживать в коллективе здоровую конкуренцию, чтобы сотрудники видели возможность занять вакантное место. Для этого необходимо развивать институт заместителей, давать возможность проявить себя во время отпуска или командировки штатного руководителя. 

Очень хорошо показывают себя митапы, на которых сотрудники делятся своими знаниями с коллегами. Это развивает софт-скилы, повышает самооценку и уверенность в себе.

Хорошая техника — добавлять для подобных встреч задачи, которые требуют дополнительной проработки со стороны докладчика. Это позволяет оценить, как человек анализирует вводные, собирает материал, заставляет его думать головой и брать на себя ответственность. 

Хороший инструмент — ретроспективы, обсуждения принятых решений и выработка рекомендаций на будущее. В ходе таких разборов можно дополнительно убедиться в том, что у человека есть стремление развиваться и расти.

Взращивание руководящих кадров внутри компании дает мотивацию сотрудникам и усиливает HR-бренд бизнеса, новые люди охотнее идут на работу.

Для этого необходимо не только оценивать хард-скилы сотрудников и качество выполнения ими непосредственных обязанностей, но и их желание развиваться. Наиболее инициативных и отвечающих требованиям вашего бизнеса к руководящему составу сотрудников необходимо заранее обучать навыкам, которые им пригодятся на более высоких должностях.

Фото на обложке: Unsplash