Сохраняем эффективность бизнеса в кризис: что изменить в деятельности компании

Не экономим хаотично

Трудности с перестройкой работы во время кризиса часто возникают у компаний, основатели которых отступили от операционной деятельности. Всем занимаются наемные топ-менеджеры, и нередко это приводит к росту бюрократизации разных процессов. 

В такой ситуации принимать решение об экономии бывает достаточно сложно. Чем дальше основатель отошел от бизнеса, тем сложнее заниматься эффективностью даже в обычное время, а тем более в кризис. 

Высокий уровень бюрократизации характерен для крупных компаний в целом — в них обычно сложная организационная структура и чрезмерное количество разных отчетов.  

Многие топ-менеджеры начинают с довольно бесполезных действий, например, первым делом решают сократить уборщиц или водителей. То есть вместо того, чтобы всерьез перестроить работу компании, создают видимость активной деятельности.

Читайте также: Советы топ-менеджерам: строим карьеру в условиях неопределенности

Зачастую начинают резать социальные программы и программы развития, массово сокращать сотрудников, при этом не оценивают, насколько это будет полезно для бизнеса. Такие хаотичные шаги иногда могут помочь сэкономить, но точно не выльются в повышение эффективности.  

Какие-то программы развития действительно имеет смысл заморозить, потому что в кризис нет времени на проверку гипотез, которые могут не оправдать ожиданий. Но это не значит, что не надо пробовать новое — некоторые проекты, наоборот, стоит развивать.

Сейчас актуально импортозамещение. Если в своей сфере вы видите возможность сосредоточиться на товарах или услугах, которые становятся дефицитными, тогда в это имеет смысл вкладывать деньги.

Уменьшаем бюрократизацию

Во многих случаях первый шаг, который нужно предпринять в кризис, — разбюрокрачивание. В этой ситуации топ-менеджер должен мобилизоваться и всерьез заняться сокращением лишней бюрократии.

Это помогает не просто сэкономить, но и понять, как улучшить работу компании, какие рамки и правила лишние, а что нужно оставить, какие решения можно передать вниз и т. п.

Кейс: я работал в группе компаний, которая состояла из головной корпорации и дочерних предприятий. Мы выстроили довольно жесткую систему: давали задания дочерним компаниям — все строго по регламенту.

Руководители этих дочерних компаний не могли самостоятельно принимать решения, в то время как у меня, топ-менеджера головного офиса, были огромные полномочия.

В какой-то момент акционер понял, что чрезмерная жесткость системы снижает ее эффективность. У нас был сложный разговор, и в итоге мы подготовили план серьезного разбюрокрачивания. 

Мы стали анализировать процессы: какие отчеты мы заставляем делать, все ли они действительно нужны (выяснилось, что некоторые из них просто дублируют друг друга), принятие каких решений можно передать на уровень менеджеров дочерних компаний.

В результате система стала менее жесткой, количество отчетности сократилось, и компания начала лучше работать. Чтобы раскрыть дополнительный потенциал, стоит поднимать эти вопросы на ежегодной основе.

Уже после разбюрокрачивания можно принимать решения о сокращении кадров, но не хаотично, а с пониманием, сколько человек необходимо для продуктивной работы. В центральном аппарате одной из компаний, где я был топ-менеджером, работало 400 человек.

Довольно быстро я понял, что многие из них просто дублируют функции друг друга. В конечном счете я сократил штат до 100 человек и при этом ничего не потерял с точки зрения процессов и операционной деятельности. 

Одновременно с уменьшение штата (если вы пришли к выводу, что это необходимо сделать), следует повышать компетенции сотрудников — набирать специалистов, которые несомненно нужны, и помогать повысить квалификацию действующим работникам.

Повышаем уровень цифровизации

Подобному разбюрокрачиванию часто помогает цифровизация разных процессов в компании. К этому тоже нужно подходить рационально: оценить, какие цифровые инструменты нужны бизнесу, а какие — просто дань моде и никак не помогут конкретно вам.

Если набрать все, что есть на рынке, придется разбираться в ненужных инструментах, и ситуация только ухудшится. Цифровизация должна быть осмысленной и рациональной.

Внедрение цифровых инструментов решает сразу несколько задач: 

• Повышение контроля. Цифровые системы позволяют лучше отслеживать процесс производства или строительства, при необходимости оптимизировать его и вовремя обнаруживать проблемы. 

• Разбюрокрачивание, а также интеграция данных в единую систему. Во многих сферах есть сервисы, с помощью которых можно объединить данные из разного рода источников, хранить их, анализировать, а затем собирать в понятном виде. Это помогает сократить лишнюю бюрократию.

Например, мы работали с крупным заказчиком — раньше они обменивались со своим генподрядчиком 46 разными отчетами в разных форматах. Внедрение цифрового инструмента позволило сократить число отчетов до 10.

Читайте также: Шесть трендов в сфере данных и аналитики в 2022 году

• Уберизация. В различных сферах появляются маркетплейсы, которые связывают потребителей и продавцов или рабочих и заказчиков. Это делает процесс поиска для всех сторон более простым, а также удешевляет его. 

• Предиктивная аналитика. Использование Big Data и искусственного интеллекта расширяет возможности прогнозирования — это актуально для самых разных сфер.

К примеру, в строительстве это позволяет определить, какие земляные работы необходимы в конкретном случае или как улучшить логистические цепочки.

В целом, если вы решили повысить цифровизацию, в первую очередь нужно определиться с бюджетом и понять, какие задачи вы хотите автоматизировать. Дальше на основании этого проанализировать, что есть на рынке, и выбрать те сервисы и инструменты, которые будут полезны для решения именно этих задач.

Имеет смысл попросить у разработчиков демоверсии их продуктов — так вы сможете понять, насколько они вам подходят, и не будете тратить деньги на инструменты, которые, возможно, будут для вас бесполезны.

После того, как вы выбрали действительно подходящие сервисы, начинается их адаптация под задачи и обучение сотрудников. 

Системно оптимизируем расходы

Важен системный и последовательный подход к расходам, тогда даже небольшая экономия по нескольким статьям даст синергетический эффект. Когда вы пытаетесь найти какие-то варианты крупно сократить затраты, вы зачастую просто теряете время.

Лучше понять, где вы можете снизить расходы хотя бы на 1%, потом начать поиск следующего 1%. В результате благодаря такому синергетическому эффекту экономия превысит 2%.

Я называю это бережливым управлением — не нужно пренебрегать любыми возможностями, даже если они кажутся микроскопическими. 

Читайте также: Как оптимизировать бизнес-расходы на долгий срок: пять советов

В случае со стройкой низкая эффективность и слишком вольное отношение к расходам характерны для компаний, у которых все хорошо в их основной деятельности.

Мы даже вывели такое правило: чем выше операционная маржинальность бизнеса, тем ниже качество управления инвестиционно-строительной деятельностью.

Иными словами, компания с высокой маржой в основной деятельности обычно даже не пытается экономить на строительных проектах, и в конечном счете тратит даже не 1%, а лишние 5-10% из-за такого подхода.

В какой-то момент мы работали с крупной компанией, у которой были все эти проблемы. Топ-менеджеры считали, что экономить пару процентов не имеет никакого смысла.

В итоге мы обсудили проблему с собственниками, и они признали правильность нашей логики о необходимости системного подхода. Выручка компании превышала 300 млрд. рублей в год, и наш проект помог им сэкономить около 3 млрд. рублей, то есть тот самый 1%. 

Столкнувшись с кризисом, не нужно сразу предпринимать резкие и хаотичные действия — они, скорее всего, не улучшат, а только ухудшат положение компании.

Основные пункты, на которые стоит обратить внимание, чтобы и сэкономить, и продолжить развитие: 

1. Разбюрокрачивание процессов управления и отчетности; 
2. Цифровизация там, где это необходимо;
3. Системная оптимизация расходов. 

Фото на обложке: Shutterstock / everything possible