Пособие для нанимающего: как подготовиться к интервью продакта

Для начала важно осознать, что для найма подходящего сотрудника недостаточно просто оценить опыт кандидата. Есть еще ряд критериев, которые могут существенно повлиять на результативность поиска. В них входят:

• знание теории, особенно за рамками опыта, так как при смене компании часто приходится делать что-то, с чем раньше не сталкивался. Отсутствие теории в нужной области потребует дополнительного времени и сил для того, чтобы успешно справиться с задачами; 
• софт скиллы, так как менеджер по продукту, помимо ответственности за ключевые части бизнес-цикла компании, ввиду особенности профессии вынужден общаться с огромным количеством людей из совершенно различных сфер бизнеса и с абсолютно разным майндсетом; 
• культура, которую менеджер получил в компании, сильно влияет на способы принятия решений, виды коммуникации и активность — ведь если менеджер долго проработал в среде, где ключевую роль играет «безопасность», то, попав в быстрорастущий стартап, такой менеджер по привычке будет уделять ей много внимания и там, возможно, в ущерб скорости роста бизнеса;
• мотивация напрямую влияет на эффективность сотрудника, и если амбициозный менеджер попал на позицию, открывающую возможности роста, он будет держаться компании и стремиться соответствовать образу перспективной должности.

Однако стоит вернуться назад к опыту, чтобы продолжить разбираться с этими критериями впоследствии. Я выделяю два направления оценки опыта: опыт в предметной области и опыт в профессии.

Начни карьеру HR-менеджера с нуля – сравнивай лучшие программы обучения и читай отзывы в каталоге курсов управления персоналом.

 

Опыт в предметной области

С опытом в предметной области все более-менее понятно. Опыт продакта, отвечающего за сервисы юридического документооборота, и продакта, запускающего блокчейн-решения, вероятнее всего, сильно отличаются. Чем ближе компания кандидата к тому, что делаем мы, тем лучше.

В идеальном случае хорошо бы нанять сотрудника у конкурента №1. Кроме того, было бы неплохо найти кандидата у непрямых, но значительно более опытных игроков. Например, если мы делаем стартап-сервис коллективных поездок, то, несмотря на то, что Uber не наш прямой конкурент, кандидаты оттуда были бы хорошим выбором.

---

Читайте по теме: Что такое Product-Market Fit и почему он так важен

---

 

Опыт в профессии

С опытом в профессии ситуация немного сложнее. Чтобы понять, какой кандидат нам подходит лучше всего, нужно разобраться, какие из навыков нам требуются. Для этого нам нужно сопоставить две вещи: задачи, стоящие перед компанией (отделом, направлением, командой) и набор навыков, требующийся для этих задач. 

Благодаря коллегам из индустрии у нас есть целый набор взглядов на то, какими навыками должен обладать продакт менеджер, и в каких областях они больше всего нужны. Например, Product Star Миши Карпова, Typical Валерии Розовой, Product Mindset Юры Агеева и даже профессиональный стандарт 06.012 «Менеджер продуктов в области информационных технологий». 

Итак, инструменты и критерии у нас есть. Теперь нужно разобраться, как с ними работать. Алгоритм несложный:

• Берем ту карту навыков, которая ближе всего к нашему восприятию мира. Мне ближе всего карта Сергея Тихомирова, так как она разделяет навыки не только на области ответственности, но и на уровень знаний, помогая определить, какой навык нужен ведущему специалисту, а какой достаточен для Junior-уровня. Это поможет нам в будущем при сравнении кандидатов между собой.
• Выбираем оттуда области и навыки, которые соответствуют задачам компании, подразделения, команды или конкретной позиции. 
• Если хватает времени и сил — решаем, какой уровень каждого навыка нам нужен. Если, например, мы ищем продуктового тимлида, но при этом стратегией занимается фаундер, то нам достаточно найти человека с базовым опытом разработки стратегии: бóльшая часть ответственности будет лежать на фаундере, а от продакта потребуется поддержка решений и понимание.
• Определяем приоритеты навыков. Для простоты можно использовать трехбалльную систему: критический, существенный и «можно пренебречь». Можно взять за основу MoSCoW (Must, Should, Could и WouldMust have (Должен иметь), Should have (Следовало бы иметь), Could have (Может иметь) и Would like (Хотелось бы иметь).), или любую другую систему. 

Приоритеты помогут нам в скоринге и отсеве кандидатов. Мы можем решить, что кандидатов без критических навыков не рассматриваем вообще, и это значительно сократит количество сравнений и упростит выбор.

• И, наконец, для каждого выбранного навыка (или хотя бы для критических) подобрать ситуацию из собственного опыта, чужих примеров или искусственно созданную, в которой этот опыт раскрывается. Это понадобится нам на этапе кейс-интервью, о котором я расскажу немного позже.

Например, если необходимо проверить навык аналитики на Middle-уровне, можно предложить вводные из последнего сложного эксперимента, результаты которого мы уже знаем и с путем исследования которого мы уже знакомы, и предложить кандидату пройти этот путь на собеседовании.

 

Что ж, с опытом кандидатов разобрались. Перейдем к следующему критерию — теории.

 

Теория

С теорией проще. Под каждый навык следует набрать основные тезисы теории и держать их под рукой во время собеседования.

Иногда случается так, что кандидат хорошо знает теорию, но не сталкивался с ее реализацией на практике в своей текущей роли. Рассказ про опыт не даст полной картины, и тогда вопросы: «А как еще можно было поступить?» или «Что еще можно было использовать?» помогут понять, знает ли кандидат альтернативы, даже если не использовал их сам.

В карте навыков Сергея Тихомирова расписан инструментарий каждого навыка и приведены примеры процессов. Кроме того, в общем доступе есть общая информация практически по всему арсеналу продактов, чего для проведения собеседования вполне достаточно.

 

Софт скиллы

Третий критерий — софты — я считаю чуть ли не самым важным при отборе кандидатов. Почему? Все просто: профессиональные навыки можно приобрести за относительно небольшое время, теорию можно выучить и тут же применять на практике, а с личностными качествами работать гораздо сложнее и дольше.

Однако, независимо от моего мнения об их важности, софт скиллы так или иначе участвуют в работе менеджера. Умение корректно общаться, не терять из виду конечную цель, выходить за рамки своей зоны ответственности снижает риски того, что что-то пойдет не так. 

С софтами в нашем случае можно поступить так же, как и с хардами. 

• Определяем список софтовых скиллов, которые мы считаем важными на этой позиции. Если вакансия предполагает взаимодействие с большим количеством смежников, то умение хорошо вести коммуникацию будет в списке на ключевом месте. Если позиция предполагает много бизнес-анализа, и это ключевая задача, то системное мышление по MoSCoW, скорее всего, попадет в раздел must.
• Приоритизируем.
• Находим из опыта или теории кейс, где можно было бы проверить, как кандидат будет действовать.

 

Культура

Четвертый критерий — это культура компании. На собеседованиях не часто уделяют внимание этому фактору, а между тем несовпадение в «культурном коде» может привести либо к невероятно долгому периоду адаптации либо к раннему уходу сотрудника.

Например, когда человек приходит из компании с четкой иерархией и культурой подчинения в свободную компанию, где мнение каждого важно, то его методы влияния на коллег могут быть восприняты негативно. Может понадобиться много времени на то, чтобы коллеги «притерлись» друг к другу — команда стала делать скидку на авторитаризм, а кандидат научился делиться полномочиями и ответственностью.

В худшем случае им не удастся найти общий язык, и компании придется искать другого кандидата.

---

Читайте также:

10 инструментов, которые помогут оптимизировать поиск и подбор персонала

Люди продолжат уходить, если не внедрить эти пять принципов в HR-политику

---

Брать в стартап менеджера, долго проработавшего в компании в спокойном месте со стабильными и настроенными процессами, стоит, только заранее убедившись, что он готов к хаосу, отсутствию регламентов, четких границ в полномочиях и зонах ответственности. С другой стороны, если стартапу как раз и нужно, наконец, настроить процессы, то взять человека с насмотренностью будет хорошей идеей.

О культуре компаний можно узнавать из открытых источников. Большие компании сами с удовольствием рассказывают об этом, и даже некоторые маленькие команды открыто делятся тем, что у них происходит. Ну и самый простой способ — попросить кандидата рассказать о том, как устроена жизнь в его компании сейчас.

 

Мотивация

И, наконец, пятый критерий — это мотивация. Если мы настроены взять кандидата надолго, помочь ему вырасти и приносить еще больше ценности в компанию, то важно, чтобы его мотивация находила в компании место для реализации. Человек, получающий удовольствие на работе, реже смотрит на альтернативы, больше настроен на хороший результат и приносит больше результата за то же время. 

Мой взгляд на мотивацию состоит из двух частей. Первая — профессиональная мотивация. Это то, к чему человек стремится в профессиональной сфере.

Если человеку хочется новых технологий или продуктовых задач, а у нас их нет и не предвидится, то, вероятно, скоро нашему менеджеру станет скучно, он начнет с интересом рассматривать проекты, где такая составляющая есть, и рано или поздно найдет что-то более подходящее, а мы снова будем искать замену.

Вторая составляющая — личностная. Это то, от чего человек получает удовольствие в процессе работы. Например, если человеку нравится разбираться в зависимостях, отслеживать закономерности, находить причинно-следственные связи, то вполне может быть, что наша позиция с уклоном в аналитику будет приносить ему удовольствие.

На этом этапе нам важно определить, что мы можем предложить кандидатам, и на этапе интервью сравнивать наши возможности и запросы соискателей. Возможно, мотивация не будет критическим в нашем списке приоритетов, но она должна стать фактором, который необходимо учесть.

---

Итак, мы составили список критериев, по которым будем оценивать кандидатов: опыт, софты, теория, культурный код и мотивация. Завершающим штрихом будет размещение этих критериев в таблице для будущей работы с ними.

Я предпочитаю размещать навыки в столбцах, а кандидатов — в строках. Мне удобнее просматривать кандидатов, пролистывая таблицу сверху вниз. В каждой строке я размещаю имя кандидата и подстроки на каждый этап интервью. Например: 

В каждом столбце в соответствии с навыком мы будем ставить оценки кандидатам. В любой момент времени мы можем обратиться к таблице и принять решение, стоит ли двигаться дальше с конкретным кандидатом, сравнить их между собой, посмотреть мнение коллег, если они принимали участие в интервью.

Помимо наглядности и удобства принятия решений, такая таблица позволяет откалибровать самого себя и со временем принимать все более точные решения.