«Бесплатные бананы по пятницам и ДМС оставьте конкурентам»: как нужно мотивировать команду

Дмитрий Морисон
Дмитрий Морисон

Руководитель PR-направления коммуникационного агентства SALO

Расскажите друзьям
Полина Константинова

Дмитрий Морисон, руководитель PR-направления коммуникационного агентства SALO, собрал мнения представителей бизнеса о том, как руководителям нужно мотивировать свою команду. Как выяснилось, многие эксперты не согласны друг с другом!

1. Основатель должен быть «отцом» для своей команды

Сергей Барышников, основатель сайта BigPicture.ru


Пока у меня была небольшая компания, и я каждого нового сотрудника лично собеседовал и принимал на работу, мне было очень важно по первым минутам разговора почувствовать, что это «мой человек», он со мной на одной волне и сразу вольется в коллектив. Я строил компанию по принципу семьи, когда твоей команде комфортно не только вместе работать, но и отдыхать. Например, для нас в порядке вещей собраться и всей командой рвануть на выходные в Петербург.

Подобные отношения в команде имеют свои плюсы и минусы. К плюсам я бы отнес взаимовыручку (не надо никого уговаривать остаться до ночи или в выходные, если горит проект, потому что все всё понимают). И, наверное, самое важное — рост компетенций ребят в казалось бы непрофильных для них занятиях. Мне очень важно, что если я беру на работу фотографа, то он мог не просто качественно фотографировать, но и снять небольшое видео и сделать монтаж, а потом то, что получилось, заверстать на сайте. Постоянное общение ребят между собой, в том числе вне работы, позволяет прокачивать подобные скилы с необыкновенной скоростью.

Минус всей этой семейной истории, пожалуй, один, но он существенный. Ты должен быть отцом в этой семье. Ты должен жить внутри команды, чувствовать ее, нести за нее абсолютную ответственность.

Уметь вовремя кому-то выписать подзатыльник, кого-то обнять, а с кем-то просто выпить пива и поговорить по душам. В этот момент ты начинаешь жить на две семьи, и тут очень важно, чтобы твоя основная семья, которая ждет тебя дома, понимала зачем и почему ты это делаешь. А это всегда сложно.

Впоследствии, когда твоя компания начинает структурироваться и обрастать внутренними правилами и регламентами, то начинается плавный переход от команды-семьи, для которой основная ценность — хорошие отношения внутри и взаимопонимание, к рабочим отношениям с четкой финансовой мотивацией. Мы сейчас как раз находимся на этом этапе, и нам порой бывает больно, но пока очень интересно, чем все это закончится.



2. Стандартной мотивации быть не может

Алена Владимирская, основатель платформы карьерных консультантов «Антирабство»


То, что у нас сейчас происходит с мотивацией, — глубокая беда. С одной стороны, мы бездумно пытаемся мотивировать всех. Премии, печеньки, гамаки, карьерный рост — даем всем желающим. А, например, для многих HR-ов целое откровение, что большинство людей не хотят карьерного роста. Но в этом нет ничего плохого. Человек не хочет постоянной гонки и роста ответственности. А его могут чуть ли не насильно повысить в должности со всеми вытекающими.

Человек не хочет этого, а еще его ничему не учат. И через какое-то время мы получаем плохого руководителя и теряем хорошего работника. В этой ситуации плохо всем. Чем больше я работаю, тем больше понимаю, что стандартной истории мотивации быть не может. Нормальная мотивация должна учитывать не только цели отдела, но и цели, и психологический портрет человека.


3. Мотивировать сотрудников нужно финансово

Александр Кукса, генеральный директор SALO


Ничего нового не скажу. Мотивировать сотрудников надо финансово. Схема должна быть максимально понятной и простой, чтобы они понимали, за какую работу и сколько денег они получают. Желательно избегать оценочных суждений (хорошо поработал, качественно поработал) без привязки к цифрам.

Нефинансовая мотивация тоже должна быть. Это или перспективы роста и более сложные задачи, или прилюдная похвала. За хорошую работу человека нужно хвалить и хвалить так, чтобы слышали другие. Если человек молодец — говорить об этом надо прямо. А вот ругать лучше с глазу на глаз, объясняя сотруднику, в чем он был неправ.


4. ДМС — обязательный элемент мотивации

Сергей Катаргин, основатель проекта «Онкострахование», генеральный директор компании ООО «Независимые Страховые Консультанты»


Одним из базовых элементов мотивации, по моему опыту, стало ДМС. Это даже уже не элемент удержания сотрудника, а базовая функция, которая предлагается работнику. Особенно актуально ДМС для тех, кто переехал на работу в другой город. Оно, конечно, серьезно повышает уровень сервиса медицинского обслуживания, по сравнению с ОМС, и дает возможность сделать дорогостоящие операции в более комфортных условиях, что позволяет работнику не задумываться о том, как поступить в экстренном случае.

Многие компании идут дальше в мотивации и организации защиты своих сотрудников. Они оформляют работникам корпоративные страховки от несчастного случая или болезней. В случае травмы, инвалидности или выявлении серьезного заболевания, сотрудник получает денежную выплату, которую может потратить или на более высокотехнологичное лечение, или поддержать уровень жизни во время лечения и реабилитации. В любом случае организация страхования сотрудников добавляет лояльности к руководству компании и повышает мотивацию.


5. Нужно делиться с сотрудниками успехами компании

Марк Фридлянд, аналитик венчурного фонда Kite Ventures


Давайте представим, что сотрудника мотивируют три вещи — деньги, карьерный рост и корпоративная культура. С деньгами есть ограничения: сложно платить выше рынка, сложно постоянно повышать зарплату. Необходима прозрачность и понятная система премирования. Если менеджеры будут что-то там внутри решать, это будет непрозрачно — кто-то обязательно будет недоволен, и это проблема для корпоративной культуры.

Теперь о корпоративной культуре — ее надо измерять. Начните с NPS сотрудников, опросов, открытых разговоров и совместного времяпрепровождения. CultureIQ, Good&Co делают софт, измеряющий культуру в компании. Его используют ведущие корпорации, которые понимают: продуктивность сотрудника напрямую зависит от этой самой культуры компании. Если же вы пока не готовы покупать такой софт, можно начать с Google-формы с самыми базовыми вопросами.

Карьерный рост, конечно же, тоже важен. Каждому сотруднику в вашей компании должно быть понятно, каким будет следующий шаг в его карьере — иначе неизбежны разочарования.

Сотрудники инвестируют время в ваш бизнес, поэтому им должно быть понятно, какой будет возврат на эти инвестиции. Делитесь с ними успехами компании так же, как делаете это с инвесторами. Показывайте графики, называйте цифры — пусть люди делятся этим с друзьями и родными, если это не очень конфиденциальная информация.

Если сотрудники чувствуют себя частью успешной истории, это уже карьерный рост. Вместе с этим стоит использовать опционы на покупку акций компании. Они компенсируют зарплату, которая может быть ниже рынка, и помогают сотрудникам почувствовать себя частью компании. В случае продажи организации или выхода на IPO сотрудники смогут неплохо заработать. Главное — объясните им механизм работы опционов и их преимущества.


6. Признание — самый лучший способ мотивации

Евгений Никонов, руководитель креативного агентства BezNebes


Не все сотрудники мотивируются сами. Способы мотивации известны всем. Деньги, слава и знания. Я попробовал все варианты. Самым лучшим является признание. Это работает абсолютно со всеми. Если говорить, например, про отдел продаж, то там главный мотиватор — это деньги. Хотя периодически даже там у людей он меняется: на свет появляются дети, или денег становится столько, «сколько нужно было».

А вот славы и почтения мало всегда, поэтому похвала, участие в фестивалях и мастер-классы сотрудников, пожалуй, самый важный мотиватор в любой компании, ведь многих из нас недооценивали в далеком детстве. :) Все мы в душе немного «недолюбленный Киркоров в стразах», просто не знаем этого.


7. Деньги, деньги и только деньги


Михаил Кондратенко, генеральный директор компании Nigilist


Люди приходят на работу с единственной целью — зарабатывать деньги. Хорошая атмосфера, презентабельный офис и красивый iMac — все это лишь приятные бонусы, но если вы платите ниже рынка, то люди всегда будут работать спустя рукава, а одним глазом поглядывать на рынок труда: нет ли предложений получше?

Деньги во всех их проявлениях — лучший мотиватор за последние четыре тысячи лет. Бонус за выполнение показателей, вознаграждение за закрытую сделку, за выполнение квартального плана, опцион на часть акций вашей компании — все это реально работающие механизмы, которые фокусируют людей на главном и генерируют в компании положительную селекцию людей, ориентированных на результат. А бесплатные бананы по пятницам и ДМС оставьте конкурентам.


8. Обучение — важная часть системы мотивации

Наталья Боровик, HR-директор Artics Internet Solutions

Для нас вопрос мотивации сотрудников всегда остается актуальным несмотря на то, что мы много работаем в этом направлении. Средний возраст специалистов в нашем агентстве — 25 лет, то есть это типичные представители поколения Y. Просто хорошей зарплаты им недостаточно, нужен постоянный интерес к задачам. Кроме того, за хороших специалистов мы конкурируем с крупнейшими площадками рунета.

Нашу систему мотивации можно условно разделить на два блока. Первый — материальная мотивация. Для большинства сотрудников она состоит из фиксированной и бонусной части. Система KPI прозрачная, каждый сотрудник знает, какие задачи он должен выполнить и на какое вознаграждение может рассчитывать. Кроме того, есть ежемесячные опросы среди коллег и клиентов. По результатам этих опросов руководитель может поощрить тех, кто отлично проявил себя. Сюда же относится карьерный рост сотрудников — у нас есть система грейдов, где прописано, что нужно уметь, чтобы получить повышение.

Второй блок — нематериальная мотивация. Как и у любого цифрового бизнеса, у нас гибкий график начала рабочего дня, несколько раз в месяц можно поработать из дома, получить дополнительные отпускные дни. Нет дресс-кода, мы часто проводим неформальные мероприятия и заказываем пиццу в офис.

Важная часть нематериальной мотивации — профессиональное развитие сотрудников. Мы относительно небольшая компания (если сравнивать с корпорациями), поэтому быстро видим ситуацию, когда специалист перерос задачи или начинает выгорать. Наш подход к управлению проектами подразумевает использование выделенных команд, поэтому можно обсуждать переход специалиста на другой проект, погружение в отдельные каналы, площадки или прокачивание комплексной экспертизы. Тут мы прислушиваемся к сотрудникам и пробуем найти решение. Большое внимание уделяем блоку обучения — есть собственная внутренняя программа, также практикуем участие во внешних семинарах.  

Людям важно признание, оценка результатов и статус. Для этого мы разработали программу «Эксперты», участвуя в которой специалисты могут писать, выступать, зарабатывать за это баллы и по результатам получать награду. Эту программу мы запустили полтора года назад, и она по-прежнему работает.

Мы понимаем, что наши сотрудники проводят в офисе много времени, а поэтому важно, чтобы атмосфера, настроение и отношения с коллегами были комфортными. Для этого создаем традиции, поддерживаем спортивные увлечения сотрудников. В офисе есть настольные игры, play station, можно собраться и поиграть всем вместе. Устроить совместный просмотр фильма.

Подобные небольшие проекты, а также большие программы, которые мы запускаем, помогают нам удерживать талантливых специалистов, а им работать продуктивнее и развиваться.


9. Руководителям не стоит забывать о семьях сотрудников

Лия Королева, руководитель направления внутренних коммуникаций Mail.Ru Group


В периоды подготовки масштабных сложных проектов сотрудники часто посвящают работе все свое время. Для восстановления баланса между работой и личной жизнью у нас существует проект myFamily, объединяющий разные варианты совместного проведения досуга. Проект начинался с традиционных детских мероприятий (спектакли, игры), но постепенно мы расширяем программу, и сегодня в рамках myFamily проводим и различные активности для родителей, а также жен и мужей сотрудников (например, кулинарные мастер-классы).

Также действует модульная комплексная программа развития руководителей интернет-бизнесов TechPitStop. Эта программа рассчитана на год: по сути, мы создали внутри компании аналог специализированной, адаптированной под потребности интернет-рынка программы MBA/акселератора и инкубатора. В рамках TechPitStop можно не только получить навыки управления проектом или бизнесом, но и научиться эффективно решать все юридические, финансовые, PR-, операционные и другие задачи. У сотрудников Mail.Ru Group есть возможность за год получить все необходимые знания для качественного управления проектами и бизнесом, и, безусловно, это мотивирует их к росту.

Еще мы разработали внутреннюю платформу геймификации, на базе которой работает система поощрения активности — myCoin. За совершение определенных действий (сходил на тренинг, помог коллеге, поучаствовал в жизни команды) сотрудники получают вознаграждение — коины.

Их можно тратить на шаурму в кафе в офисе или сертификат на пиццу, брендированные кружки, рюкзаки, свитшоты, билеты в театр или кино, тренировки в спортзале Mail.Ru Group с профессиональным тренером, загородный отдых с семьей или билет, проезд и проживание на любую конференцию, а еще можно копить или передавать коины другим ребятам.

Наконец, ежегодно мы проводим премию Mail.Ru Group People Awards, в рамках которой награждаем самых эффективных сотрудников. Церемония награждения проходит во время нашей большой новогодней вечеринки, получение премии свидетельствует о высоком уровне профессионализма, и, конечно, является мощным мотиватором для дальнейшего развития.


10. Главное, верить в то, что эти способы сработают

Юрий Слинкин, директор по развитию образовательной программы РЭУ им. Г.В. Плеханова «Капитаны России»


Инструменты мотивации сотрудников зависят от целого ряда факторов: размер компании, род деятельности, профиль сотрудника и его уровень в иерархии, а также длинного списка личных качеств. Манипуляции с мотивацией похожи на нетрадиционную медицину (при всем уважении к ее адептам). Главный секрет успеха в обоих случаях — вера человека в то, что ему это поможет. Вера может основываться на общей для данного рынка практике — «так делают все», на богатом внутреннем мире сотрудника — «я хочу изменить мир», на страхе или благоговении перед «начальником», а также множестве других ненаучных причин.

Главный рецепт гармоничного развития сотрудников — наличие в компании HR-а с высоким уровнем эмпатии. Такой человек без труда сможет провести «вскрытие» внутренних мотивов сотрудников, создать индивидуальные планы развития и проводить мониторинг движения по выбранной траектории. Этот вариант подходит средним и крупным компаниям.

Что делать молодым командам стартапов?

«Мы в первую очередь смотрим на команду, технологическую новизну и бизнес-модель», — так обычно формулируют фонды и бизнес-ангелы свои подходы к оценке компаний. Поэтому команда, ее коллективная способность долго и плодотворно идти к результату крайне важна для предпринимателя. А самая верная инвестиция на ранней стадии жизни бизнеса – наращивание личных компетенций управления коллективом, менеджмента совместной деятельности и лидерства.  Лучший способ сделать это — набить шишки в социальном или благотворительном проекте.


Материалы по теме:

Актуальные материалы — в Telegram-канале @Rusbase

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter


Комментарии

Зарегистрируйтесь, чтобы оставлять комментарии и получить доступ к Pipeline — социальной сети, соединяющей стартапы и инвесторов.
#EdCrunch
1 октября 2018
Ещё события


Telegram канал @rusbase