Как построить стартап по принципам стоиков. Часть 2: выстраиваем стратегическое планирование

Часть 1, Часть 2, Часть 3, Часть 4, Часть 5, Часть 6, Часть 7, Часть 8, Часть 9, Часть 10

Новые технологии, новый бизнес, новые модели — все будто бы воодушевляет и пахнет свежестью, уверенностью, экспериментами. Но внутри все остается тем же самым — со своими человеческими провалами, ошибками даже самых крутых разработчиков и скверными характерами инвесторов.

Я работаю со стартапами ранней стадии развития, выстраиваю бизнес-процессы, занимаюсь вопросами фандрайзинга. Сейчас работаю управляющим портфелем фонда the Untitled ventures. Всего под моей опекой развивалось более 20 проектов за последние три года, а прошло через воронку за это же время более 500.

В ходе своей работы со стартапами я не нашла ничего лучше, как научиться применять на практике основные принципы стоицизма — популярного философского течения. Я раскрою в 10 статьях 10 основных принципов и возможности их применения стартапами.

Прислушивайся к природе, или как выстроить стратегическое планирование?

Одна из четырех главных фатальных ошибок стартапов — это некомпетентость. Она в свою очередь часто заключается в неадекватных амбициях (слишком маленькие, слишком большие или слишком неопределенные). То есть важна не только идея или исполнение, но и «прослойка» планирования. По рейтингу CB Insights, ошибки планирования так или иначе можно найти в половине топ-20 частых смертельных факапов (от плохой системы ценообразования до ошибочного пивота). 

О планировании и поговорим сегодня — на что обращать внимание, как выстраивать функционал в команде и как учиться на ошибках других стартапов. 

Какое планирование — половина успеха?

Планирование в стартапе — это распределение ресурсов для настоящих и будущих задач продуктового развития и бизнес-роста. Несмотря на то что нет универсальных рецептов, природа стартапов предполагает некоторые принципы для учета и применения: 

• устанавливайте горизонт планирования: три года для общих стратегических действий, 18-24 месяца — более подробные шаги на месяц-квартал;
• исходите из предположения, что стартап удваивается в оценке каждые 18-24 месяца;
• определите две-три ключевых метрики успеха на каждый квартал (пути и подходы меняются, поэтому важны в итоге такие маленькие цели).

Помимо таких «гигиенических» принципов, предлагаю личные рекомендации:

• Планируйте через выстраивание дорожной карты развития. 

Что это такое? Это планирование по хронологическим блокам (например, квартал) + с указанием трех-пяти главных активностей через глаголы совершенного вида (примеры: доработать приложение на iOS, запустить продукт на рынок Германии и прочее) + с отметкой двух-трех ключевых метрик успешности активностей через существительные (примеры: первые 1000+ установок, 3+ заключенных пилота и прочее)

• Используйте единую платформу для планирования.

Среди лидеров по использованию у стартапов:

Trello («воронка» крупных задач);

Notion (самый гибкий сервис, поэтому иногда даже сложно выбрать форму — таблица/ воронка);

Cлайды Power Point/любой другой статической презентации (как ни странно, позволяет добиваться целей через закрепленные цели и крупные блоки).

• Трезво оценивайте свои возможности и будьте готовы менять свои планы.

Контекст меняется сильно — это знают все. Нет смысла обманывать себя, команду и заинтересованных лиц. Изначально исходите из того, что вы удваиваетесь за два года. В случае отклонений не в лучшую сторону будьте открыты и честны, корректируйте и сообщайте об этом. И давайте своей основной команде пространство на корректировку по профилю.

• Ориентируйтесь на заказчиков, а не на свои способности.

Выстраивайте продукт исходя из запросов клиентов. Условно: если пользователи вашей разработки, как правило, рабочий персонал торгового зала продуктовых точек, то версия на iOS не в приоритете, ребята. 

• Будьте открыты к помощи экспертов.

Во-первых, совет директоров может здорово помогать с адекватным планированием. Во-вторых, потенциальные инвесторы тоже рады внести свою лепту, если вы обратитесь за обратной связью. В-третьих, отраслевые эксперты, как правило, не отказываются от чашечки кофе и оценки вашей дорожной карты хотя бы на уровне «да-нет».

Кто ответственный?

Понятно, что в стартапе каждый — человек-оркестр, если не Вселенная. У кого же права и обязанности по планированию?

• Конечно, у фаундеров как самых заинтересованных лиц. Рекомендую минимум раз в квартал пересматривать общую дорожную карту и корректировать ее при необходимости.
• Если говорить по профилю (хотя бы две части: продукт и бизнес-развитие), то важно закрепить функционал у конкретных лиц в команде, кто ориентирует людей по срокам и задачам.
• Делайте совет директоров по-настоящему сопричастным. Часто, по моим наблюдениям, участники СД рады консультировать, делать свои money еще и smart.

Немного кейсов

На заметку хочу показать три кейса планирования: хороший, плохой, неоднозначный. Мое мнение может не совпадать с мнением редакции и других лиц!

Сценарий хороший: Real time board/Miro

Дано: компания для task management внутри рабочих команд. Основана в 2011 году в Перми. К 2019 году — более 2 млн пользователей (среди клиентов — Netflix, Twitter, Hubspot, Airbnb и Salesforce). Развитие в 2019 году чуть замедлилось, а функционала прибавилось. Амбиции растут. 

Сценарий решения: провести ребрендинг

Шаг первый: ввести новый функционал (не просто доска, а целый процесс рисования).

Шаг второй: сформировать новый дизайн с голландской студией (Vruchtvlees).

Шаг третий: запуститься и провести широкую пиар-кампанию среди B2B-медиа.

Выученные уроки:

1. Планируй экосистемно, не только по продукту.
2. Объясни аудитории, почему ты сделал ребрендинг (вместе с кратким описанием «предыдущих серий» в блоге у СЕО).
3. Сразу вводи подсказки по использованию нового интерфейса и полезные шаблоны. 

Сценарий плохой: LinguaLeo

Дано: один из первых успешных ИТ-стартапов в России (основан в 2010 году). В 2014 году там поменялся гендиректор, но основатель остался в компании. Ожидаемого роста не случилось.

Сценарий решения:

Шаг первый: перевести интерфейс сразу на 53 языка и провести другую затратную подготовку к экспансии. Специальные проекты запустить параллельно.

Шаг второй: сократить персонал.

Шаг третий: работать с последствиями кассового разрыва и запросить заем у предыдущих инвесторов.

Выученные уроки:

• Фокусируйся на функционале своего продукта и готовься оптимизировать коммерческие и административные расходы (маркетинговый персонал, офис). Это спасает, но не выручает полностью. 
• Однако оговорюсь — плохой кейс не помешал сервису выйти на окупаемость, все случилось временно из-за нереалистичных планов по маркетингу, что значительно уменьшило скорость роста, возможность фандрайзинга для развития.

Сценарий неоднозначный (и таких большинство): Mercaux

Дано: платформа для офлайн-магазинов, которая помогает управлять продажами, обучать продавцов, собирать аналитику по предпочтениям посетителей и другое. Основана в 2013 году в США русскоговорящей командой. Но в стране бизнес не пошел, в 2016 году пришлось фокусироваться на другом рынке.

Сценарий решения:

Шаг первый: выбрать Великобританию и юридическое оформление там.

Шаг второй: обработать собранную ранее воронку клиентов по географическому фокусу.

Шаг третий: стать частью британской стартап-экосистемы (влиться в тусовку через мероприятия, программы и прочее) и использовать услуги местных агентств.

Выученные уроки:

1. Выбирай рынок с умом и планируй выход туда экосистемно.
2. Готовься к большим затратам на новом рынке, чем ожидал первоначально.

Хорошего планирования!