Стартап, который построил корпорат: инструменты развития внутреннего предпринимательства в компании

Более подробно о теме можно прочитать в исследовании Агентства инноваций Москвы, в котором проанализированы лучшие практики российских и иностранных корпораций.

Шаг ноль – создаем условия

Одно из очевидных отличий корпорации от гибкого и по определению инновационного стартапа – это наличие жесткой иерархической структуры и отлаженных бизнес-процессов. 

Эффективность построения и реализации инновационной стратегии напрямую зависит от адаптивности корпоративной культуры в целом, поэтому начать следует с базовых шагов:

1. Получить поддержку топ-менеджмента: руководство должно быть вовлечено в процесс, понимать и разделять ценность инновационной деятельности в общей стратегии развития компании.
2. Создать отдельное подразделение с большой свободой действий, ответственное за развитие внутреннего предпринимательства.
3. Мотивировать и информировать сотрудников: они должны четко понимать, куда обращаться со своей идеей и как она будет реализована.
4. Вовлечь другие подразделения компании в качестве бизнес-заказчиков.
5. Запустить программы по развитию бизнес-компетенций сотрудников. Это увеличит количество желающих участвовать и качество предлагаемых идей. 
6. Внедрить IT-платформу для сбора и оценки идей. 

Первый фактор успеха запуска работы с инновациями в корпорациях — это политическая воля; должен быть топ-менеджер, который очень четко понимает, зачем ему это. Цели могут быть разные, главное — ясность этих целей.

Второй важный фактор — выделение команды, которая занимается только этим. Если ты берешь опытных специалистов с открытым мышлением, но при этому них уже есть много задач в компании, то развитие внутреннего предпринимательства будет стоять четырнадцатым приоритетом и конфликт времени не позволит этим заниматься быстро и хорошо. 

Максим Гашков, руководитель акселератора внутренних стартапов «Гараж МТС»

Хакатон, инкубатор или стартап-студия – как выбрать эффективный инструмент?

Выбирать инструменты для развития внутреннего предпринимательство необходимо исходя из этапа, на котором находится инновационная деятельность в компании, и общих стратегических целей. 

Каждый инструмент отличается разным потенциальным экономическим эффектом и эффектом на развитие корпоративной культуры, а также разной стоимостью внедрения. 

1. Конкурсы и хакатоны позволяют быстро найти новые идеи под конкретную задачу и сформировать внутреннее сообщество «интрапренеров». 

С их помощью собирается воронка идей, которые в дальнейшем либо реализуются подразделениями-заказчиками, либо превращаются во внутренние стартапы, либо отправляются для дальнейшей проработки в инкубатор или акселератор. 

При относительно низких инвестициях экономический эффект так же невысок, но хакатон и не затевают для сиюминутной выгоды. Он скорее позволяет генерировать достаточный пул идей и повышать мотивацию сотрудников.

Чтобы инструмент показал себя на все 100, необходимо:

Для конкурса

• предварительно оценить потенциал сотрудников и выяснить, есть ли у них идеи;
• вовлечь потенциальных заказчиков – представителей функциональных подразделений;
• продумать прозрачные системы оценки и дальнейшего внедрения (например, доработка решений силами функциональных подразделений – заказчиков или в рамках внутреннего инкубатора компании по опыту General Motors Synapse).

Для хакатона:

• четко сформулировать задачи;
• ориентироваться на клиентов и улучшение клиентского опыта. Ряд хакатонов проводится с привлечением потенциальных пользователей (Cisco Hyper Innovation Living Lab) или клиентов компании (хакатон Microsoft);
• вовлекать максимально разнообразных специалистов (не только IT-разработчиков, но и специалистов из других подразделений: менеджеров, маркетологов и др.);
• ориентироваться на создание рабочего прототипа с пошаговым планом по доработке и коммерциализации.

2. Внутренний акселератор – краткосрочная программа для сотрудников по ускоренной разработке и тестированию продукта при использовании ресурсов корпорации (каналы продаж, большие данные, финансовая поддержка). 

• На подготовительном этапе целесообразно провести оценку потенциала и интереса сотрудников (например, Сбербанк перед запуском внутреннего акселератора провел опрос 1000 случайных сотрудников «есть ли у них идея?»). 
• Сбор и оценка заявок может проходить на отдельной платформе или быть интегрирована в общую корпоративную платформу. Пример Nestle демонстрирует, что последнее может повысить вовлеченность сотрудников на 90%. Подключение внутренних заказчиков – представителей продуктовых вертикалей на этапе формулирования направлений акселератора и сбора заявок может повысить его эффективность. 
• Иногда корпорации проводят (онлайн)-предакселератор, чтобы лучше подготовить проектные команды. 
• Непосредственно акселерация состоит из образовательной части и регулярного трекинга. Важно давать участникам возможность использовать свое рабочее время (до 20%) и ресурсы компании для разработки продукта. Ряд компаний (Северсталь, МТС) после проведения первого набора акселератора поняли, что помимо обучения проектных команд необходимо внедрять программы обучения внутренних трекеров, которые могли бы в дальнейшем помогать командам в разработке продуктов. 
• Во многих акселераторах (например, Гараж МТС, Steeltech Lab Северстали) также есть этап пилотирования решений – тестирование продуктов в реальных условиях и интеграция с существующими продуктами компании. Интересно, что в среднем во внутренних акселераторах на 39 поданных заявок приходится 1 успешный пилот, а во внешних – на 65.

3. Внутренние инкубаторы похожи по структуре на акселераторы, но нацелены на индивидуальную и более длительную проработку и поддержку инициативных сотрудников и команд. 

Опыт ЛАНИТ и Кировского завода показывает, что инкубаторы высокоэффективны в построении внутренних сообществ с предпринимательским мышлением – менторов, трекеров, амбассадоров. Это происходит благодаря большому количеству регулярных экспертных встреч и мастер-классов. 

Для успеха инкубатора необходимо:

• Освободить часть рабочего времени сотрудников-участников
• Помочь им установить контакты с функциональными подразделениями
• Выделить нефинансовые ресурсы, например, дать доступ к базе клиентов и каналам продаж. 

4. Комплексные программы используются корпорациями, уже получившими определенный опыт в развитии внутреннего предпринимательства. 

Развитие программы требует значительных инвестиций, но и эффект сопоставим. Так, программа InnovaGo компании Michelin позволила в 2017 году сэкономить €24,5 млн, а из 59 тысяч поданных идей половина была реализована. 

В программе Северстали «Фабрика идей» участвует более половины сотрудников компании: с 2012 года было реализовано 50% из 450 тыс. идей, получено более 10 млрд руб. экономического эффекта. 

5. Лаборатории инноваций сочетают способность R&D-центров разрабатывать принципиально новые прорывные продукты с проработкой бизнес-составляющей и повышением шансов на успешную коммерциализацию. 

Условно лаборатории делятся на четыре типа со своими отличительными особенностями:

• Лаборатория прорывных инноваций (например, Google X) – придерживается стратегии «голубого океана», основная цель – разработка «подрывных» инноваций, разрушающих существующие бизнес-модели.
• Лаборатория быстрых инноваций (например, Skunk Works) – идеи превращаются в прототипы за несколько дней и выводятся на рынок через четыре-шестьмесяцев.
• Лаборатория открытых инноваций (например, Cisco Global Co-Innovation Centers) – в разработку продукта вовлекаются потенциальные пользователи, партнеры и внешние стартапы. 
• Корпоративные фаблабы (например, Safran FabLab) – мастерские с оборудованием и необходимым ПО, в котором сотрудники могут работать над своими проектами. 

6. Corporate Venture Builder (стартап-студия) ориентирована на серийный выпуск стартапов. 

91% мировых стартап-студий основаны бывшими предпринимателями или инвесторами, однако есть и примеры корпоративных стартап-студий (Kamet создана компанией AXA Assurances). 

Средняя стартап-студия создает четыре компании в год. Корпорации все чаще используют стартап студии как инструмент для развития корпоративных инноваций. 

Итог

Итак, выбор стратегии развития корпоративных инноваций начинается с определения целей и имеющихся ресурсов. 

Внутрикорпоративное предпринимательство позволяет заложить основы корпоративной культуры и конкретизировать задачи инновационного развития, а также может комбинироваться с внешними инновациями.