Колонки

Стартап, который построил корпорат: инструменты развития внутреннего предпринимательства в компании

Колонки
Анна Раевская
Анна Раевская

Руководитель управления аналитики Агентства инноваций Москвы

Анастасия Удальцова

2020 год продемонстрировал, насколько важны не готовые решения, а комплексные механизмы и инфраструктура, которые позволяют эти решения быстро генерировать. Один из подходов к воспроизведению такой системы – создание новых бизнесов внутри компании. В России его развитием занимается менее 8% компаний.

Анна Раевская, руководитель управления аналитики Агентства инноваций Москвы, рассказала об основных инструментах, которые используют корпорации для развития внутреннего предпринимательства и объяснила, на что ориентироваться. 

Стартап, который построил корпорат: инструменты развития внутреннего предпринимательства в компании

Более подробно о теме можно прочитать в исследовании Агентства инноваций Москвы, в котором проанализированы лучшие практики российских и иностранных корпораций.

Шаг ноль – создаем условия

Одно из очевидных отличий корпорации от гибкого и по определению инновационного стартапа – это наличие жесткой иерархической структуры и отлаженных бизнес-процессов. 

Эффективность построения и реализации инновационной стратегии напрямую зависит от адаптивности корпоративной культуры в целом, поэтому начать следует с базовых шагов:

  1. Получить поддержку топ-менеджмента: руководство должно быть вовлечено в процесс, понимать и разделять ценность инновационной деятельности в общей стратегии развития компании.
  2. Создать отдельное подразделение с большой свободой действий, ответственное за развитие внутреннего предпринимательства.
  3. Мотивировать и информировать сотрудников: они должны четко понимать, куда обращаться со своей идеей и как она будет реализована.
  4. Вовлечь другие подразделения компании в качестве бизнес-заказчиков.
  5. Запустить программы по развитию бизнес-компетенций сотрудников. Это увеличит количество желающих участвовать и качество предлагаемых идей. 
  6. Внедрить IT-платформу для сбора и оценки идей. 
Первый фактор успеха запуска работы с инновациями в корпорациях — это политическая воля; должен быть топ-менеджер, который очень четко понимает, зачем ему это. Цели могут быть разные, главное — ясность этих целей.

Второй важный фактор — выделение команды, которая занимается только этим. Если ты берешь опытных специалистов с открытым мышлением, но при этому них уже есть много задач в компании, то развитие внутреннего предпринимательства будет стоять четырнадцатым приоритетом и конфликт времени не позволит этим заниматься быстро и хорошо. 

Максим Гашков, руководитель акселератора внутренних стартапов «Гараж МТС»

 

Хакатон, инкубатор или стартап-студия – как выбрать эффективный инструмент?

Выбирать инструменты для развития внутреннего предпринимательство необходимо исходя из этапа, на котором находится инновационная деятельность в компании, и общих стратегических целей. 

Наибольшее количество инструментов существует для создания и расширения воронки идей, а наименьшее – на этапе вывода готового продукта на рынок. 

Каждый инструмент отличается разным потенциальным экономическим эффектом и эффектом на развитие корпоративной культуры, а также разной стоимостью внедрения. 

1. Конкурсы и хакатоны позволяют быстро найти новые идеи под конкретную задачу и сформировать внутреннее сообщество «интрапренеров». 

С их помощью собирается воронка идей, которые в дальнейшем либо реализуются подразделениями-заказчиками, либо превращаются во внутренние стартапы, либо отправляются для дальнейшей проработки в инкубатор или акселератор. 

По некоторым оценкам, хакатон позволяет уменьшить время разработки продукта и вывода его на рынок на 25 ― 50%.

При относительно низких инвестициях экономический эффект так же невысок, но хакатон и не затевают для сиюминутной выгоды. Он скорее позволяет генерировать достаточный пул идей и повышать мотивацию сотрудников.

Чтобы инструмент показал себя на все 100, необходимо:

Для конкурса

  • предварительно оценить потенциал сотрудников и выяснить, есть ли у них идеи;
  • вовлечь потенциальных заказчиков – представителей функциональных подразделений;
  • продумать прозрачные системы оценки и дальнейшего внедрения (например, доработка решений силами функциональных подразделений – заказчиков или в рамках внутреннего инкубатора компании по опыту General Motors Synapse).

Для хакатона:

  • четко сформулировать задачи;
  • ориентироваться на клиентов и улучшение клиентского опыта. Ряд хакатонов проводится с привлечением потенциальных пользователей (Cisco Hyper Innovation Living Lab) или клиентов компании (хакатон Microsoft);
  • вовлекать максимально разнообразных специалистов (не только IT-разработчиков, но и специалистов из других подразделений: менеджеров, маркетологов и др.);
  • ориентироваться на создание рабочего прототипа с пошаговым планом по доработке и коммерциализации.

Ключевые метрики для треккинга успешности: количество команд и рабочих прототипов. 

2. Внутренний акселератор – краткосрочная программа для сотрудников по ускоренной разработке и тестированию продукта при использовании ресурсов корпорации (каналы продаж, большие данные, финансовая поддержка). 

По сравнению с конкурсами и хакатонами требует больших инвестиций, в том числе из-за своей продолжительности: длительность программы (начиная от сбора заявок) составляет от пяти-шести месяцев до года. 

  • На подготовительном этапе целесообразно провести оценку потенциала и интереса сотрудников (например, Сбербанк перед запуском внутреннего акселератора провел опрос 1000 случайных сотрудников «есть ли у них идея?»). 
  • Сбор и оценка заявок может проходить на отдельной платформе или быть интегрирована в общую корпоративную платформу. Пример Nestle демонстрирует, что последнее может повысить вовлеченность сотрудников на 90%. Подключение внутренних заказчиков – представителей продуктовых вертикалей на этапе формулирования направлений акселератора и сбора заявок может повысить его эффективность. 
  • Иногда корпорации проводят (онлайн)-предакселератор, чтобы лучше подготовить проектные команды. 
  • Непосредственно акселерация состоит из образовательной части и регулярного трекинга. Важно давать участникам возможность использовать свое рабочее время (до 20%) и ресурсы компании для разработки продукта. Ряд компаний (Северсталь, МТС) после проведения первого набора акселератора поняли, что помимо обучения проектных команд необходимо внедрять программы обучения внутренних трекеров, которые могли бы в дальнейшем помогать командам в разработке продуктов. 
  • Во многих акселераторах (например, Гараж МТС, Steeltech Lab Северстали) также есть этап пилотирования решенийтестирование продуктов в реальных условиях и интеграция с существующими продуктами компании. Интересно, что в среднем во внутренних акселераторах на 39 поданных заявок приходится 1 успешный пилот, а во внешних – на 65.

3. Внутренние инкубаторы похожи по структуре на акселераторы, но нацелены на индивидуальную и более длительную проработку и поддержку инициативных сотрудников и команд. 

Для них характерен меньший поток проектов, но большая вероятность превращения идеи в готовый продукт. Инвестиции в создание этого инструмента ниже, чем у акселератора при сопоставимом экономическом эффекте и влиянии на корпоративную культуру. 

Опыт ЛАНИТ и Кировского завода показывает, что инкубаторы высокоэффективны в построении внутренних сообществ с предпринимательским мышлением – менторов, трекеров, амбассадоров. Это происходит благодаря большому количеству регулярных экспертных встреч и мастер-классов. 

Для успеха инкубатора необходимо:

  • Освободить часть рабочего времени сотрудников-участников
  • Помочь им установить контакты с функциональными подразделениями
  • Выделить нефинансовые ресурсы, например, дать доступ к базе клиентов и каналам продаж. 
Попутно с развитием внутреннего предпринимательства мы собираем пул людей, которые вообще в принципе могли бы драйвить инновации, были бы своеобразными амбассадорами внутри корпорации
Александра Бочкова, руководитель по внутрикорпоративным инновациям, ПАО «Кировский завод»

Ключевые метрики: количество проектов, прошедших инкубацию; количество участников, количество успешных пилотов. 

4. Комплексные программы используются корпорациями, уже получившими определенный опыт в развитии внутреннего предпринимательства. 

Главное отличие программы от акселератора/инкубатора в том, что программа доступна в любое время при наличии идеи, а не периодически (несколько наборов в год), что позволяет массово вовлечь сотрудников.

Развитие программы требует значительных инвестиций, но и эффект сопоставим. Так, программа InnovaGo компании Michelin позволила в 2017 году сэкономить €24,5 млн, а из 59 тысяч поданных идей половина была реализована. 

В программе Северстали «Фабрика идей» участвует более половины сотрудников компании: с 2012 года было реализовано 50% из 450 тыс. идей, получено более 10 млрд руб. экономического эффекта. 

5. Лаборатории инноваций сочетают способность R&D-центров разрабатывать принципиально новые прорывные продукты с проработкой бизнес-составляющей и повышением шансов на успешную коммерциализацию. 

Условно лаборатории делятся на четыре типа со своими отличительными особенностями:

  • Лаборатория прорывных инноваций (например, Google X) – придерживается стратегии «голубого океана», основная цель – разработка «подрывных» инноваций, разрушающих существующие бизнес-модели.
  • Лаборатория быстрых инноваций (например, Skunk Works) – идеи превращаются в прототипы за несколько дней и выводятся на рынок через четыре-шестьмесяцев.
  • Лаборатория открытых инноваций (например, Cisco Global Co-Innovation Centers) – в разработку продукта вовлекаются потенциальные пользователи, партнеры и внешние стартапы. 
  • Корпоративные фаблабы (например, Safran FabLab) – мастерские с оборудованием и необходимым ПО, в котором сотрудники могут работать над своими проектами. 

6. Corporate Venture Builder (стартап-студия) ориентирована на серийный выпуск стартапов. 

По сути это микс акселератора и венчурного фонда, однако стартап-студия вкладывается в первую очередь не деньгами, а компетенциями и ресурсами (например, доступ к данным, помощь в поиске разработчика и пр.). 

91% мировых стартап-студий основаны бывшими предпринимателями или инвесторами, однако есть и примеры корпоративных стартап-студий (Kamet создана компанией AXA Assurances). 

Средняя стартап-студия создает четыре компании в год. Корпорации все чаще используют стартап студии как инструмент для развития корпоративных инноваций. 

 

Итог

Итак, выбор стратегии развития корпоративных инноваций начинается с определения целей и имеющихся ресурсов. 

Внутрикорпоративное предпринимательство позволяет заложить основы корпоративной культуры и конкретизировать задачи инновационного развития, а также может комбинироваться с внешними инновациями.

 

Очень часто, как ни прискорбно, инновации — все еще игра, шоу, что угодно, но не обеспечение долгосрочной устойчивости и развития бизнеса. 

Ты можешь провести серию хакатонов, отобрать проекты, дать какие-то посевные деньги, но если нет сквозной потребности в дальнейшей имплементации и масштабировании, если корпорация не понимает, что от этого зависит ее будущее, ничего не получится.

 

Компании нужно трезво посмотреть, зачем ей нужны инновации, и уже по целям подбирать инструменты инновационного развития.

Максим Авдеев, основатель и генеральный директор платформы открытого банкинга QPlatform, группа QIWI.
Фото на обложке: Yuliia Gornostaieva/Shutterstock
Иллюстрации предоставлены автором. 

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 «Дочка» ВЭБ.РФ инвестирует в разработчика цифровых решений для промышленности почти 1 млрд рублей
  2. 2 «Национальная инжиниринговая корпорация» запустила акселератор EngineeringTech
  3. 3 Онлайн-митап ВТБ: как и зачем внедрять Agile в корпорациях