Колонки

Как быстро запустить доставку в 15+ регионах России: кейс FoodTech-проекта

Колонки
Андрей Данилко
Андрей Данилко

Операционный директор «Самоката»

Илья Голубев

В марте 2021 года «Самокат» объявил о намерении выйти во все российские города-миллионники за три месяца. В стране 15 таких городов, но компания решила не останавливаться только на них.

Чтобы не разочаровать людей, ей нужно было за считанные недели подобрать идеальные помещения, нанять сотни новых сотрудников, договориться с местными поставщиками продуктов.

Как подготовиться к масштабной экспансии и какие сложности возникают на этом пути, рассказывает операционный директор «Самоката» Андрей Данилко.

Как быстро запустить доставку в 15+ регионах России: кейс FoodTech-проекта

Стремление в регионы

Объем рынка e-grocery составил в 2020 году 130 млрд рублей, за год он вырос на 250%. Крупнейшие игроки осознали, что на волне интереса к доставке продуктов нужно идти в регионы. «Самокат» протестировал востребованность доставки в Нижнем Новгороде и Казани.

Результаты масштабирования говорят сами за себя: в Казани за девять месяцев работы сервиса количество заказов выросло в 36 раз.

Нам были важны логистическое удобство городов, возможность высокой скорости принятия решений, оптимальной транспортировки товаров.

Первыми мы выбрали эти города просто потому что они ближе всего к Москве. К тому же наш партнер-производитель товаров собственной торговой марки базируется в Нижнем Новгороде.

Ключевое перед запуском сервиса в новом городе — поиск объектов для дарксторов. В Казани этот процесс мы запустили за четыре месяца до открытия. За три месяца до старта работы начали поиск сотрудников.

В это же время туда отправился главный менеджер по городу для детальной организации работы.

Вот как проходит каждый этап подготовки к выходу в новый город:

  • Команда поиска.

Первой в новый город-миллионник выезжает команда поиска: для подбора подходящих помещений, подписания документов. Поиском занимаются региональный руководитель и от трех до пяти менеджеров.

  • Ремонт.

После этого город переходит в инженерный отдел. Региональный инженер вместе с подрядчиком берут на себя ремонт подобранных помещений.

  • Логистика.
Наши специалисты анализируют карты местности, разбирают локации, прорабатывают маршруты доставки.
  • Наем.
Затем с городом начинает работать отдел персонала: за четыре месяца до открытия мы нанимаем администраторов, сборщиков и курьеров на территории.  Эти люди проходят обучение в городах, где сервис уже работает — Москве, Петербурге, Нижнем Новгороде или Казани.
Команда города миллионника — это главный менеджер города, 1-3 супервайзера, 10 администраторов. В других городах они обучаются приемке товара, сборке заказов, доставке, работе в приложениях.
Администраторов дарксторов нам нужно готовить минимум за полтора месяца до запуска: две недели обучения, две недели отработки и неделя запуска.
  • Продвижение.
После подбора персонала в дело вступает отдел маркетинга: готовит листовки, релизы, билборды.
  • Обеспечение.
Специальная служба закупает одежду для сотрудников, рюкзаки для курьеров.
  • Закупки продуктов.

Дарксторы и распределительные центры в новом городе нужно заполнить продуктами. Этим занимаются руководители продуктовых категорий, менеджеры по согласованию ассортимента. Они сверяют представленность федерального ассортимента в регионе.

В течение первых шести недель работы «Самоката» в новом городе менеджеры проводят срезы, анализируют спрос на те или иные продукты. Отдел ценообразования мониторит местный рынок и выставляет первичные цены.

  • Работа над ошибками.
В каждом новом городе наша задача организовать доставку в любую его точку за 15 минут. Если после открытия мы понимаем, что в какие-то районы не можем доставить в этот временной промежуток, то оперативно наращиваем количество дарксторов. В этом процессе также задействованы все наши службы.

Поначалу на все эти этапы уходило по шесть месяцев. Сейчас в каждом новом городе процессы удалось оптимизировать и сократить до четырех месяцев. За это время «Самокат» создал стандарты открытия новых городов, отработал технологические процессы и цепочки, которые ускоряют процессы запуска.

В частности, за счет технологий мы улучшили логистику торгового зала, проработали планограмму, усовершенствовали работу сборщиков и доработали систему обучения.

Сложности масштабирования

Благодаря открытию сервиса в 16 городах за короткое время мы максимально эффективно смогли организовать работу каждого подразделения.

Это в том числе помогло нам исключать ошибки сборщиков и администраторов при растущем объеме заказов на каждой точке.

Например, при малом количестве заказов сборщики часто позволяли себе не сканировать каждый товар через приложение. При росте количества заказов это ведет к большому числу ошибок в сборке заказа, падению качества услуги.

Больше всего проблем возникло у нас в первых трех городах. Сейчас все процессы уже не требуют высокого контроля — все службы выработали внутренние правила.

Как мы ошибались

  • Неправильно ставили задачу подрядчику по ремонту помещений (например, он пытался сделать ремонт как для розничного магазина на 1,5-2 млн, наша же задача была уложиться в 700 000 рублей в каждой точке);
  • В одном из городов при публикации вакансии для курьеров неправильно рассчитали оплату за час. Ошибку исправили, но открывались с 70-80% наполнением курьеров;
  • Сталкивались с проблемой недостаточного количества товаров на складах (сейчас мы открываем новые города с заполненностью в 90% от заявленного объема в 2500 позиций).

Любопытно, что многие дарксторы мы открыли в бывших помещениях федеральных игроков сетевого ретейла.

В Тольятти такие склады открылись в четырех помещениях из девяти. Похожие ситуации были в Тюмени и Екатеринбурге. Традиционный ретейл теряет в продажах и уходит.

Для сетевых магазинов важна локация с точки зрения видимости, подхода, парковки, фасада, ограничений по алкогольной лицензии.

У нас другие нюансы: не создавать трудности соседям, иметь удобный подъезд для автомобилей и курьеров. Ключевое — близость к жилым кварталам.

Специфика отдельных регионов

  • Ассортимент.

У жителей разных городов различаются и предпочтения в продуктах питания. В Казани, например, как нигде востребован чак-чак.

  • Логистика.
Волгоград — 70 километров в длину и один километр в ширину. Это самый протяженный российский город, в нем нужно ломать голову над выстраиванием логистики до конечного потребителя.
  • Погода.

Есть очень жаркие города вроде Краснодара. Это важный фактор — теплая погода снижает расходы на экипировку для сотрудников. С другой стороны, погода прямо влияет на рост спроса на доставку и, скорее всего, теплой зимой в таких городах прироста не будет.

Заснеженные города вроде Новокузнецка, Новосибирска, Екатеринбурга вносят коррективы в работу наших курьеров на велосипедах.

  • Продвижение.

В Тюмени есть огромные электронные экраны. А Нижний Новгород — это сплошные билборды. В Екатеринбурге и Петербурге — много рекламных поверхностей на остановках транспорта. В Питере можно брендировать наземный транспорт.

В Екатеринбурге и Казани мы брендировали поезда метро, а вот наносить рекламу на наземный транспорт в той же Казани нельзя из-за республиканского или городского стандарта. Нужно анализировать правила продвижения в каждом городе и учитывать местную специфику.

Например, на наших дарксторах есть наклейки, чтобы поставщикам было проще их найти. Единственный город, в котором нас за них оштрафовали — Казань. Здесь такие наклейки считаются рекламой.

Ключевые факторы успеха 

  • 90% победы — качественная подготовка. Во многом это верно для подбора помещений: плохая локация ведет к низкой доле покрытия по городу, увеличению времени доставки, низкой доле проникновения компании в городе.
  • Подрядчик для ремонта. Лучше выбирать федеральную компанию с наработанной историей, экспертизой в безопасности, соблюдении стандартов ремонта для большой сети складов или магазинов.
  • Пул контрагентов. На каждую услугу нужно иметь одного-двух подрядчиков, чтобы не зависеть от одного контрагента. Один поставщик услуги может в любой момент поставить невыгодные условия, на которые придется соглашаться.
  • Мотивация сотрудников. Мы использовали нестандартные ходы вроде соревнования директоров по скорости выхода на определенное количество заказов; обучение с экскурсиями в города, где «Самокат» работает уже давно. В результате наши сотрудники устраивали флешмобы по своей инициативе, без финансовой поддержки с нашей стороны.

Три года назад продуктовый онлайн-ретейл занимал долю в общем рынке продуктов питания менее 1%. Сейчас этот показатель близок к 7-8%, и это все равно немного. Службы доставки все еще конкурируют с традиционными сетевыми магазинами, а не между собой. Следующий этап наступит, когда доставка займет на продуктовом рынке хотя бы 10%.

Фото на обложке: Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Налоги в Испании: структура и особенности одной из самых сложных систем в Европе
  2. 2 Компания владеет большим объемом данных? Попробуйте выделить их в отдельный b2b-продукт
  3. 3 Работа с крупным партнером — возможность выйти на новый уровень. С чего начать?
  4. 4 Разбираемся в налогах Канады: ставки и льготы для физлиц, инвесторов и бизнеса
  5. 5 Налоги на Кипре: условия для физических лиц, инвесторов и бизнеса в 2021 году
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти