Выстраиваем работу с командами в промышленной компании: опыт «Газпром нефти»

Не гонитесь за трендами, а думайте об эффективности 

В 2020 году мы много говорили в компании о работе с командами и даже посвятили этой теме нашу ежегодную образовательную конференцию «Мы в будущем», на которой бизнес и вузы поделились своим видением того, как готовить профессионалов будущего и при чем здесь работа с командами.

Первое, с чего стоит начать, внедряя работу с командами, — оценить, есть ли у компании задачи, которые действительно требуют продуктового подхода. Иногда возникает ложное ощущение, что таких задач очень много.

Конечно, иерархическое управление, при котором все решения принимаются руководителями, а сотрудники их выполняют, и сейчас эффективно для большинства наших процессов, например, на производстве. Однако в ряде направлений деятельности нам необходимо переосмыслить существующие подходы. Драйвером изменений является наша стратегия, реализация которой требует гибкости операционной модели.

Задача последней — сформировать среду и внедрить инструменты, которые позволят компании быстро собирать кросс-функциональные команды под решение конкретной задачи. 

Для нас основная ценность создания команд — в комплементарности компетенций. Один человек не может иметь все компетенции сразу, а командное взаимодействие дает отличную возможность для синергии. Участники команды дополняют друг друга и усиливают компетенции коллег.

Почему мы не использовали этот подход ранее? Во-первых, чтобы обеспечить комплементарность, нужно хорошо знать компетенции сотрудников и корректно оценивать потребность в тех компетенциях, носителями которых является человек. Это огромный массив данных для анализа, для комплексной работы с которым ранее не было подходящих ресурсов и программ.

Благодаря цифровой трансформации у нас появились цифровые инструменты, с которыми можно все это делать в автоматическом режиме.

В доцифровую эру не имело смысла фиксировать и систематизировать данные о том, какими знаниями, навыками и сильными личностными качествами обладает каждый сотрудник, а сейчас новые технологии позволяют загрузить всю эту информацию в базу и автоматически подбирать команду из людей с нужными компетенциями. 

Во-вторых, необходимо создать соответствующую среду, которая позволяет экспериментировать, а в иерархической структуре из-за специфики постановки задач существование такой среды практически невозможно. Для эффективной работы команд мы стремимся создать среду, которая поддерживает инновационность и при этом дает возможность управлять разными командами.

Это предъявляет определенные требования и к руководителям, поэтому цель культурной трансформации компании — перейти к вовлекающему лидерству, когда руководитель не принимает решения за сотрудников, а задает им стратегическое направление и наделяет ресурсами и полномочиями для принятия и реализации их собственных решений.

При работе в кросс-функциональных продуктовых командах также важна единая культура, чтобы участники команды могли договориться между собой ради создания общей ценности.

Не пытайтесь сначала все решить и спланировать, а потом начать изменения

Когда приходится иметь дело с изменчивой средой, невозможно все спрогнозировать и составить четкий план действий. Поэтому, внедряя продуктовый подход, нужно быть готовыми много экспериментировать, анализировать результаты и уже на основе этого решать, каким будет следующий шаг. 

Три года назад продуктовый подход уже начинал проникать из ИТ-сферы в производственные компании. У нас к тому моменту уже начались отдельные эксперименты в дирекции региональных продаж, и мы решили поэтапно расширять зону пилотов. 

Мы проводили пилоты в блоке разведки и добычи и блоке логистики, переработки и сбыта и в ИТ-подразделениях компании. В конце этого этапа мы сформировали концепцию нашей целевой операционной модели, поддерживающей применение практик продуктового подхода.

А 2021 году начался этап определения: мы постепенно увеличиваем периметр трансформируемых функций, обкатываем разнообразные инструменты и подходы, собираем обратную связь, анализируем результаты.

Цель этапа определения — до конца 2021 года запустить более 50 продуктовых команд, в которых будет задействовано не менее 2000 сотрудников. Этот масштаб позволит обеспечить синхронную перестройку разных подразделений, задействованных в разработке продуктов. 

Мы считаем, что продуктовый подход применим в первую очередь для той части компании, которая связана с обслуживанием наших клиентов, созданием цифровых инструментов и новых технологий, то есть там, где мы можем получить дополнительную ценность за счет ориентации на клиента, исследования его потребностей и итеративной разработки.

Отберите правильных людей и помогите им стать командой

Продуктовые команды — это внутреннее предпринимательство, поэтому лучше выбирать мобильных людей, которые легко адаптируются к новым условиям и коллективам, а также обладающих прочими необходимыми компетенциями. Подготовьте специальные обучающие программы, чтобы помочь сотрудникам работать в команде.

Это можно сравнить с футбольной командой. Она вряд ли победит в матче, если в ней будут только нападающие. Даже 11 Неймаров или Месси будут бессильны, если некому защищать ворота. Поэтому сложные задачи эффективнее решаются в кросс-функциональных командах, чем силами отдельного подразделения.

Продуктовые команды требуют не только наличия кросс-функциональных компетенций, но и особого мотивационного профиля участников. Не каждый эксперт способен рисковать, ставить сверхамбициозные цели и принимать ответственность за их достижение.

Поэтому задачи руководителя состоят как в формировании команды, у участников которой будут все нужные компетенции, так и в делегировании полномочий, создании правильного мотивационного фона. Кроме того, он должен обязательно давать сотрудникам право на ошибку, чтобы избежать выгорания и разочарования со их стороны.

Делегирование не отменяет контрольных процедур. Один из ключевых вызовов нашей трансформации — в переходе от контроля процесса к оценке результатов по итогам реализации достаточно сжатых вех разработки, или спринтов.

Подготовьтесь к вызовам

Нужно учитывать, что большинство людей относится к переменам нейтрально или негативно, и начинать внедрение продуктового подхода по модели ADKAR. Успех изменений зависит от двух условий: четкое понимание сотрудниками бизнес-задач и поддержка ключевых лиц компании.

Одним из вызовов, с которыми мы столкнулись при внедрении продуктового подхода, стало распределение полномочий между непосредственными руководителями сотрудников в подразделениях, где они работают, и менеджерами продуктов.

Сейчас мы будем применять тот же принцип, что и в консалтинге и цифровых компаниях: если привлекаем человека в команду, то включаем оплату его труда в общие расходы на продукт. Это полностью соответствует принципу счетности и платности ресурса, закрепленному в операционной модели компании.

Такая схема уже работает у нас в научно-техническом центре и дочерних обществах, работающих в ИТ-сфере, и в будущем мы будем применять ее везде, где это уместно. Это позволит подсчитать реальную себестоимость продукта. Пока рано говорить, во что это выльется в дальнейшем.

В самых передовых зарубежных компаниях есть маркетплейсы, позволяющие замещать ряд задач, выполняемых штатными сотрудниками, за счет привлечения экспертов с рынка, если окажется, что их услуги дешевле или качественнее.

«Газпром нефть» развивает собственный маркетплейс — платформу «Профессионалы 4.0». С ее помощью подразделения «Газпром нефти» и наши партнеры ищут специалистов с нужными компетенциями на краткосрочные и среднесрочные проекты.

Эти люди могут выполнять точечные задачи, например, проводить анализ рынка, а могут работать над комплексными продуктами в составе гибких команд вместе со штатными сотрудниками. Такая платформенная занятость — идеальное решение для компании, когда ей нужен профессионал с редкими компетенциями, но нецелесообразно создавать для его найма отдельную ставку.

Дайте возможности для развития

В продуктовых командах сотрудники используют максимум своих компетенций, как профессиональных, так и личностных. Для компании это значит, что КПД человеческих ресурсов становится выше, а сотрудники чувствуют себя более востребованными и реализованными. 

Кроме того, участники команд получают возможность пробовать себя в разных ролях и направлениях, развивать компетенции во многих областях, погружаться в новые интересные задачи. В результате их вовлеченность выше, чем при обычной процессной работе, и они меньше подвержены скуке и выгоранию.

Под продуктовый подход адаптирована и наша система развития персонала. Сейчас мы пилотируем проект по созданию карьерных веток «Мой трек», в рамках которого сотрудник выбирает, развиваться ему вертикально — как руководителю, или горизонтально — как эксперту. Параллельно мы создаем специальные экспертные пулы, из которых подразделения смогут брать сотрудников под конкретные задачи, в том числе и в продуктовые команды.

Выводы

Если подводить первые итоги нашему опыту внедрения командной работы в производственной среде, то я бы выделил следующие моменты:

1. Комплексные задачи эффективнее решаются в кросс-функциональных командах, чем силами отдельного подразделения. 
2. Внедрение продуктового подхода не должно быть самоцелью. Внедрять его стоит только тогда, когда это позволит повысить эффективность. 
3. Лучше начинать внедрение с точечных экспериментов и постепенно расширять зону и масштаб пилотов.
4. Человеческий фактор играет большую роль. В продуктовых командах должны быть люди, не только подходящие для работы по деловым качествам, но и имеющие определенный мотивационный профиль.

Фото на обложке: pixabay.com