«Нефтянке нужны радикальные изменения»

— Мы давно думали о необходимости создания структуры, которая бы способствовала цифровой трансформации блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» и была драйвером создания инновационных решений, масштабируемых для различных структур компании в целом. Вместе с этим мы понимали, что наше новое цифровое пространство должно будет объединить специалистов «нового типа» и активно работать с внешней экосистемой инноваций. До этого в компании подобного опыта не было. Около года назад сформировалось окончательное решение о создании Центра Цифровых Инноваций и понимание его формата работы. Летом мы начали набирать команду и формировать портфель проектов. Мы наладили партнерские отношения с вузами, производственными компаниями. И сейчас можем с гордостью сказать, что Центр Цифровых Инноваций уже начал свою активную деятельность.

Сегодня мы представляем крупную структуру, где работает масса талантливых специалистов в области искусственного интеллекта, аналитики больших данных, роботизации. И что самое главное, мы открыты для работы со стартапами.

— На самом деле, сложно. По двум причинам. Во-первых, наш центр находится в Санкт-Петербурге, где развитие инновационной экосистемы пока уступает Москве. Во-вторых, многие «головастые» специалисты из Питера уезжают покорять Москву.

Петербургские компании жестко конкурируют между собой за классных специалистов. Кстати, есть даже ребята, которых мы перевозили из столицы, чтобы они работали с нами.

— Не все и не сразу. Многие до сих пор воспринимают нефтянку как довольно традиционную отрасль. Есть нефтезаводы, есть бензоколонки, и кажется, что в этой сфере не нужны инновации.

«Газпром нефть» открыла центр для того, чтобы мы могли заявить, что нашей отрасли нужны радикальные изменения. Если посмотреть на те проекты, которыми мы сегодня занимаемся, они далеко не традиционные. Например, создание комплексных платформ в области нефтепереработки, логистики и сбыта: они становятся такими же отраслевыми стандартами, как Android для телефонов. Также среди наших проектов — создание решений для агрегации поставок нефтепродуктов и продукции типа B2B. Пока, к сожалению, у молодых инноваторов нет устойчивого понимания, что в нефтянке можно заниматься высокотехнологичными вещами. Одна из целей нашего центра — это понимание сформировать.

Все хорошо себя чувствуют в разработке мобильных приложений, создании решений для финтеха. В нашей отрасли с этим сложнее. Тем не менее, этот барьер постепенно ломается. Когда я общаюсь с инновационным сообществом, вижу, что на «Газпром нефть» начинают смотреть по-другому — как на технологичную компанию. Уже становится чуть проще вести диалог со специалистами, привлекать разработчиков, мастеров.

— Решение участвовать в акселераторе — инициатива Центра Цифровых Инноваций. Мы понимаем, что для развития проектов нам необходимы профессионалы, которых зачастую найти на рынке очень сложно.

В GenerationS мы решаем несколько задач. Во-первых, этот формат позволяет нам рассказать всему инновационному сообществу о наших потребностях и развернуть стартапы в область нефтяной отрасли. Во-вторых, в рамках акселератора мы стараемся направлять стартапы в нужное нам русло, предлагать им те опции, о которых они порой даже не догадывались. Для нас это возможность существенно сэкономить ресурсы, выиграть время и получить высокомотивированный человеческий ресурс.

Фактически стартапы, которые приходят в GenerationS, — это зрелые команды, которые не один год занимаются своим продуктом и находятся в поисках рынков сбыта и дополнительных средств. Если у нас с такой компанией возникает взаимопонимание, мы видим возможность объединить усилия. Для нас это один из инструментов сразу получить абсолютно готовую команду.

Такой подход сегодня позволяет оптимизировать расходы. Ведь «Газпром нефть» работает в формате классических тендерных процедур. Раньше, запуская конкурсы, мы несли все затраты сами. Работая в формате GenerationS, мы можем прийти к модели, когда не мы одни будем приобретать какой-либо продукт. Наша компания лишь помогает стартапам сделать качественное решение, а дальше они могут идти и продавать его другим организациям, в другие области. Все это помогает быстрее реализовать продукт, получить хорошую команду и сэкономить деньги.

— В рамках GenerationS мы отсмотрели более 100 проектов и прослушали порядка 20 презентаций стартапов трека Power&Energy. Какие-то из них рассказывали нам про инновации и изобретения в нефтегазовой области. Например, какой формы лучше сделать трубы для того, чтобы они не ржавели. Кто-то говорил про высокотехнологичные решения: платформы и модули, которые могут контролировать работу сбытовой сети.

Нельзя сказать, что к нам приходили стартапы, интересы которых прямо пересекались с нашими. Но, тем не менее, поговорив с ними, мы увидели достаточно точек пересечения. Некоторые решения, на мой взгляд, нуждаются лишь в незначительной корректировке для того, чтобы мы могли говорить о возможности их апробации в рамках наших проектов.

— У нас выстроена целая инфраструктура для того, чтобы заниматься такой деятельностью. Например, в Омске у нас есть специализированный технопарк. Там мы готовы предоставлять стартапам соответствующую инфраструктуру и доступ к среде, которая приближена к производственной. Фактически для них это означает возможность развернуть свои решения на базе нефтеперерабатывающего завода. Получается такой своеобразный тестовый полигон.

Это решение — результат взвешенного подхода. На заводе создана система, которая позволяет стартапам продемонстрировать свое решение и убедить нас в его эффективности. Также молодая компания сможет получить экспертную помощь от наших сотрудников. Если это решение нас устроит, мы будем готовы внедрить его в производство — по аналогии с тем, как мы покупаем лицензии. Другие допустимые формы — приобретение компании, команды. Все зависит от того, кто что ищет.

Мы сегодня ищем решения в области синхронизации. Если говорить про инновации в целом, то их можно разделить на две части. Можно их внедрять непосредственно в производственный процесс — чтобы, например, повысить эффективность переработки нефти или эффективность катализатора. Здесь действительно многое можно сделать, но это не основной спектр наших интересов.

Другая сторона — цифровизация. Это применение новых технологий, таких как искусственный интеллект, квантовые технологии. С ними можно получать дополнительные эффекты. Сегодня в авангарде — аналитика больших данных, платформенные решения для задач агрегатной поставки различной продукции. Таким образом, те стартапы, которые сегодня занимаются высокотехнологичными решениями, обладают компетенциями в области новых технологий и соответствуют нашим запросам, для нас представляют самый большой интерес.

— В 2017 году мы приняли участие более чем в 20 мероприятиях с целью проинформировать сообщество о тех решениях, которые нам нужны. Не могу сказать, что конверсия очень большая.

— Стартапы нацелены на быстрый старт, получение быстрой прибыли при минимальных трудозатратах. Это хорошо работает при создании, например, мобильных приложений. Многие на этом пытаются заработать. Все понимают, что можно посадить пару разработчиков и за короткий период сделать какую-то систему внутренних платежей или знакомств.

Как только начинаешь говорить про «серьезные», сложные области, в нашем случае — про нефтяную отрасль, возникают сложности из-за специфики этой сферы. Это очень трудный бизнес, в том числе из-за того, что мы занимаемся созданием разных продуктов, и все очень непросто организовать.

Если преодолеть первый барьер, появляется другая проблема — при всей нашей открытости и желании помочь стартапам есть ряд обязательных делопроизводственных процессов, которым необходимо следовать. Мы имеем дело с непрерывным производством и повышенным классом опасности. Любая остановка производства может привести к серьезным последствиям.

Тут стартапы сталкиваются с двумя факторами. Во-первых, мы просим их внимательно и глубоко прорабатывать тему. А во-вторых, требования, которые дальше мы начинаем предъявлять при внедрении продукта, выше, чем в среднем по рынку. В таких условиях стартапу тяжело «выстрелить» за 2–3 месяца. Часто требуется работа в течение полугода, иногда даже год.

Есть обратная, позитивная сторона — высокая сложность решений, которые создадут стартапы, гарантирует в будущем им столь же высокую востребованность. Эти решения можно будет масштабировать в других областях, и многие компании готовы будут инвестировать в них большие средства.

— Мы сейчас занимаемся созданием собственной единой технологической платформы бизнеса «Газпром нефти» в сфере логистики, переработки и сбыта, которая призвана упростить разработку приложений для нефтегазовой области, объединив все элементы цепочки добавленной стоимости в одном цифровом пространстве. По сути, это комплексная платформа создания, тестирования и промышленной эксплуатации приложений. Она создает нечто вроде абстракции для разработчика, ему не нужно будет знать в подробностях об устройстве нефтеперерабатывающего завода и как он работает. Этот подход сейчас применяется во всей нашей логистической цепочке.

Эта же платформа будет применяться как основа для другого нашего проекта — организации грузоперевозок по модели, близкой к Uber. Решение будет сложнее, потому что мы не просто планируем находить ближайшую к заводу машину для клиента, а учитываем, как давно она находится на рейсе, ее техническое состояние.

В общей сложности сейчас мы ведем более 30 инновационных проектов.

— Ключевой технологией является, на мой взгляд, искусственный интеллект, который позволяет осознать процессы, ранее неподвластные человеку. Например, сегодня можно, используя средства машинного обучения, проанализировать то, как нефтяная установка работала последние год или два. На основании этого можно построить достаточно точную модель ее работы в будущем и четко понимать, как она будет себя вести в случае изменяющихся внешних и внутренних параметров.

Блокчейн сегодня тоже достаточно интересен. Наша компания осуществляет поддержку некоторых таких проектов, например, агрегаторов поставок разных материалов, продукции. Этот интерес связан с тем, что мы теперь имеем возможность получать информацию об остатках продукции у наших партнеров, об их работе. Например, анализ данных о полетах самолетов в некоторых аэропортах, использовании ими топлива, может помочь нам предоставлять более качественные услуги и персонализированные предложения.

Технология виртуальной реальности позволяет на стадии проектирования более эффективно планировать и контролировать строительство объектов, сокращая фактически расстояние между проектировщиком и объектом строительства.

Теперь мы значительно экономим средства на организации встреч. Можно получить всю нужную информацию с помощью очков виртуальной реальности, то есть фактически прогуляться по той части завода, которая была недавно спроектирована. Классические средства проектирования, которые применялись последние десятилетия, в целом решают похожую задачу, но не позволяют погрузиться в объект разработки, как сегодня инженеру это позволяют сделать очки виртуальной реальности.

— Сегодня существует много технологий и решений, но у них есть один недостаток, с моей точки зрения, — часто они не вписаны в некий рабочий процесс. Стартапам нужно осознать, как он строится на предприятиях, как организовать процесс передачи этих моделей на регулярной основе проектировщику и заказчику. А также как организовать совместные встречи, ведение каких-то протоколов, как сделать так, чтобы та модель, которая отражается в виртуальных очках, могла «загрузиться» корректно.

Есть масса нюансов, но мы должны понимать, что промышленные решения имеют существенно больше сложностей во внедрении.

— Мы пытаемся эту парадигму ломать и подходить к стартапам как к открытым организациям. Если вы пообщаетесь со специалистами нашего центра, то увидите, что это высококлассные профессионалы: у каждого из них современные взгляды, они владеют пятью языками программирования, новыми технологиями.

Здесь важно понимать, что наши инвестиции должны быть осознанными. Мы открыты для стартапов, говорим с ними на одном языке и предлагаем наши ресурсы. Но подходим к выбору этих стартапов очень тщательно. Тут должно быть встречное движение. Молодые компании должны осознать, что и в нашей сфере можно делать бизнес.

С другой стороны, корпорации должны быть более открыты стартапам, поэтому создание центров, аналогичных нашему, очень важно. Многие компании в России до сих пор не готовы системно вкладываться в такие вещи. Мы же стараемся активно меняться.

— Для начала я предложил бы стартапам обратить внимание на качественный контент. Нужно понимать, что как бы мы ни были открыты, люди должны тратить время на проработку своего предложения. Через нас проходит много стартапов и партнеров, мы ожидаем, что это взаимодействие должно находить отклик в каких-то готовых продуктах.

— Сегодня мы работаем в рамках существующей инфраструктуры компании, в этом году планируем переезд в новое рабочее креативное пространство и открытие собственного коворкинга. Там мы сможем быстро и эффективно создавать креативные и инновационные решения в рамках тех проектов, о которых я рассказал, и получать обратную связь.