Почему не получается провести цифровую трансформацию: 6 главных ошибок

В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.

Я видел много попыток цифровых трансформаций в разных сферах бизнеса и размерах компаний. И по своему опыту могу сказать, что больше половины из них проваливались. Почему так происходит?

Давайте для начала определимся, что такое успешная трансформация. По моему мнению, это та трансформация, продуктом которой пользуются ежедневно. Неудачная трансформация, соответственно, — та, которая так и остается либо на бумаге, либо реализована, но не применяется. Итак, почему же иногда трансформации не удаются?

1. Отсутствие стратегии и конечных целей

Многие компании видят тренд на цифровую трансформацию и решают, что это круто и им тоже ее надо. Выделяют бюджет, нанимают людей (или дают задачу текущим сотрудникам) и начинают работу. Вот только не отдают себе отчет, зачем она нужна и к чему приведет. Горемычные трансформаторы делают какой-то продукт, внедряют его, а результата нет. Либо он есть, но никто не понимает, какой и в чем его измерить: ведь никто не поставил себе критериев успеха трансформации. Руководство не видит результатов и перестает выделять бюджеты. Так продукт остается недоделанным.

Вывод: перед началом трансформации поймите, зачем она нужна и какие результаты должна принести. Звучит банально, но эта проблема встречается у очень многих компаний.

2. Бюрократия

Цифровая трансформация — это очень подвижный процесс: его можно сравнить с внутренним стартапом компании. И если его обкладывают всеми бюрократическими процессами, трансформация может затянуться на годы. А рынок меняется очень быстро. В итоге, когда все готово, продукт уже никому не нужен.

Во многих российских компаниях я видел, как каждую кнопку могли обсуждать на трех-четырех уровнях принятия решения, вносить правки на правки, из-за чего создание прототипов и утверждение процессов затягивалось на 2-3 года. Лучше всего выделить группу, занимающуюся трансформацией, в отдельную структуру и дать ей возможность распоряжаться бюджетом и задачами свободно в разумных рамках и при условии достижения ими целевых показателей.

3. Старые подходы в новых продуктах

Некоторые компании пытаются подойти к трансформации с методологией Waterfall: сначала исследуют вообще всю компанию, пишут ТЗ, утверждают со всеми заинтересованными лицами, проектируют решение для всей компании и начинают внедрять. До итоговой трансформации пройдет лет 5-10. А что если в самом начале идея была в корне неверной и уже потрачено огромное количество «человекочасов»?

У нас был один клиент — российская сеть торговых центров. Они хотели в корне изменить подход к работе с клиентами внутри, сделать его более диджитальным и создать абсолютно новый путь пользователя в ТЦ. Идея крутая и классная. Мы начали изучать пути клиентов, их существующие решения, сделали первое предложение о том, как это все может быть. Клиент сказал: «круто, давайте теперь напишем ТЗ по ГОСТ и опишем вообще весь продукт — у нас можно только так»…

ТЗ мы писали больше года: вносили дополнения от разных отделов, учитывали все требования, описали огромную систему. В итоге руководство сказало, что это слишком большой и сложный проект и они не готовы выделять денег на такую трансформацию, потому что есть шанс, что это не сработает.

В трансформации очень хорошо работает система итераций: сделайте маленький продукт, который решает одну самую важную задачу, и потом постепенно добавляйте функционал.

4. Отсутствие встречного движения

Для трансформации важно, чтобы вся компания понимала, зачем нужен проект и к чему он приведет. Если трансформация движется снизу (от линейных сотрудников или менеджеров среднего звена) или, наоборот, сверху от топ-менеджмента и все стороны не понимают ее ценности, то она обречена на провал.

В первом случае руководство не будет выделять бюджетов на ее реализацию или будет вставлять палки в колеса со словами «у нас выверенные процессы и все хорошо работает». Во втором случае сотрудники не будут пользоваться продуктом, потому что нужно переучиваться, а все новое вызывает отторжение в сформированных структурах. Важно двигаться сонаправленно и менять принцип мышления внутри компании, а скорее всего — и ее структуру.

5. Слишком быстрое движение

Когда компания хочет сделать трансформацию очень быстро и выделяет на нее максимальные ресурсы, многие сотрудники не успевают адаптироваться к изменениям, из-за чего процесс тормозится. В итоге старые процессы уже не работают, а новые еще не адаптированы. Появляется много проблем, на решение которых нужны дополнительные ресурсы, и в конечном итоге компания решает вернуться к старым принципам работы. В трансформации нужно двигаться быстрыми темпами, но учитывать время на внедрение и адаптацию.

6. Не учтены потребности клиентов и пользователей

Любая диджитализация должна двигаться от потребностей клиентов или пользователей, для которых она предназначена. Если не учитывать цели и интересы всех сторон, то можно сделать продукт, который в итоге будет вызывать больше негатива.

Если брать простые примеры: люди работают до трансформации в формате Excel-файлов и за секунду могут изменить любую строку, а после трансформации из-за сложностей интерфейса у них уходит на это больше минуты на каждую запись. Или раньше клиент для заказа заполнял два поля, после чего ему звонил менеджер с уточнениями, а теперь ему нужно заполнить 20 полей.

Это самые частые причины неудач цифровой трансформации: на самом деле их может быть больше, но в первую очередь стоит пройтись по этому чек-листу.

Фото на обложке: CHUYKO SERGEY / Shutterstock