Страх перемен и отсутствие стратегии: что мешает построить цифровую компанию на российском рынке

---

В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.

---

Нехватка компетенций — главный тормоз ЦТ

В 2019 году на путь цифровой трансформации, перейдя от изучения возможностей к практическим шагам, встали на 19% больше компаний, чем в 2018 году. Однако предприятия все еще сталкиваются с рядом трудностей.

• Нехватка навыков и знаний. Об этой проблеме заявили 53% опрошенных, еще 41% выделили отсутствие квалифицированных кадров. Когда команда встает на путь трансформации, бывает так, что сотрудники не сразу овладевают цифровыми навыками и поэтому не могут их применять на практике. В таком случае можно найти фрилансера, который выполнит срочную разовую работу либо же останется в рамках какого-либо проекта.

На примере российской биржи FL.ru мы видим, что бизнес стал более внимательным к фрилансерам — общее количество заказов заметно выросло: плюс 73% к значениям сопоставимого периода в прошлом году. Бизнес стал искать дополнительные возможности оптимизации расходов и процессов — мало кто стремится держать сотрудника в штате только для редких, непрофильных работ. Выгоднее и проще найти фрилансера на проектные задачи.

• Страх перед изменениями становится препятствием для 45% российских компаний. Здесь мешает консерватизм высшего руководства, которое «не видит смысла что-либо менять, потому что и так все работает». Всеобщий карантин доказал, что уже невозможно вести бизнес исключительно в офлайне и те, кто понял это быстрее, удержался на плаву.
• 42% опрошенных в качестве препятствия указали отсутствие четкой стратегии ЦТ. Если у компании нет плана, то и нет понимания необходимых действий, что в итоге порождает сопротивление изменениям. Для создания стратегии вам понадобится анализ организационных процессов компании и работы сотрудников, выявление разрывов в компетенциях и команда трансформации, которая на основе полученных данных займется разработкой  плана и его внедрением.
• Недостаточность финансирования является проблемой для 37% опрошенных. По данным исследования, только 22% российских компаний планировали направить более 5% своих инвестиций на цифровизацию в 2019 году. Для сравнения, в технологически продвинутых европейских регионах — например, в Скандинавии — уровень таких инвестиций составляет 39%.

Практика показывает, что даже при наличии разработанной стратегии многим топ-менеджерам и руководителям подразделений все же сложно внедрять digital-процессы. Им мешают:

• Чрезмерная загруженность текущей операционной деятельностью (57%). Иными словами, возникает проблема делегирования. Не бойтесь распределять вверенный вам функционал между сотрудниками, не берите на себя все. В ЦТ должен быть вовлечен весь коллектив, вам же нужно следить и направлять свою команду.
• 41% опрошенных выделил отсутствие координации при реализации стратегии. Если в компании не будет концепции управления ЦТ и единого органа управления, это приведет к слабому кросс-функциональному взаимодействию подразделений, низкому уровню координации действий. Это также может поставить под угрозу эффективность реализации всей программы в целом либо же приведет к затягиванию сроков и увеличению издержек.
• 28% респондентов назвали недостаток компетенций. Лидера определяет комбинация hard skills & soft skills — тот набор навыков, которыми должен владеть менеджер по инновациям или по управлению изменениями. Такой специалист реализует техническую сторону диджитал-проектов, создает стратегию и управляет развитием технологического фундамента.

Сотрудники, стратегия и поддержка определяют успех

Главными факторами для успешного внедрения digital российские компании считают компетентный менеджмент и команду (64%), которые работают по созданному стратегическому плану (47%), и получают поддержку от руководства (59%).

RB.RU рекомендует лучших поставщиков цифровых решений для вашего бизнеса — по ссылке

Последнее условие выражается как в достаточном финансировании, так и в наличии эффективной координации инициатив и обеспечении инструментами кросс-функционального управления. При этом в половине компаний (48%) все еще отсутствует единый орган управления ЦТ, а ответственность за диджитализацию ложится на плечи нескольких менеджеров высшего звена:

• В 15% компаний за ЦТ отвечает акционер или собственник.
• В 12% — группа или комитет по трансформации.
• Также в 12% — Chief Digital Officer (CDO) или Chief Digital Transformation Officer (CDTO).
• Еще 9% назвали IT-директора, CIO, CTO.

Даже очень компетентный CDTO в одиночку может не справиться с ЦТ, особенно если речь идет о крупной компании. Здесь необходима поддержка на всех уровнях, создание внутри предприятия трансформационной команды и поэтапное внедрение новых принципов работы, которые принято называть «цифровой культурой».

Наиболее востребованными навыками и компетенциями для российских компаний являются аналитика, работа с данными и владение digital-инструментами (66%), управление процессами и проектами (58%), самообучение и адаптация (57%), технологическая экспертиза (50%), стратегическое мышление (46%), коммуникативность (39%), креативность (35%) и программирование (25%). Чтобы восполнить существующие в знаниях пробелы, российские компании:

• создают новые позиции и нанимают новых сотрудников с рынка (63%);
• акцентируют внимание на повышении квалификации кадров (60%). Так, сеть «Магнит» внедрила решение «TalentTech.Обучение» для оценки цифровых навыков и адаптивного обучения команды во время карантина 2020;
• привлекают внешних консультантов (34%);
• заменяет недостаточно компетентных работников новыми (31%);
• покупают команды специалистов (17%);
• обращаются к применению искусственного интеллекта (10% ). С его помощью ПАО «Северсталь» автоматизировала и ускорила процесс подбора кандидатов на внутреннюю лидерскую программу — ИИ позволил быстро найти будущих лидеров корпорации.

Как достичь максимума

1. Лидерам цифровой трансформации нужно хорошо знать индустрию, в которой они делают бизнес: что нужно потребителю, какие есть конкурентные преимущества, тренды, кто основные игроки и в чем их сильные стороны, а также видеть потенциальные возможности своей компании. Чтобы это знание не устарело, нужно быть «дата-сайентистом», то есть знать, как можно собирать данные, где их источники, уметь обрабатывать и применять доступные виды интеллекта (человеческий и искусственный) для анализа. Результатом этого будет формулировка гипотез, поэтому здесь важно уметь проверять их и быстро экспериментировать.
2. Лидер ЦТ знает, как эффективно организовать функции Run и Change. Первая помогает удовлетворить клиента и заработать сегодня, а вторая — быть успешным и конкурентоспособным завтра.
3. Конкурентное преимущество — умение построить организацию, способную работать с неизвестностью-неопределенностью, быстро доносящую ценность клиенту.
4. Достигать высот можно только с помощью команды, поэтому нужно уметь подбирать сотрудников под задачи в функциях Run и Change, а также вдохновлять и мотивировать их, ведь везде есть барьеры, приводящие к выгоранию — надо уметь с этим справляться.

Фото на обложке: Rawpixel.com / Shutterstock