«Руководитель сам решает, по каким критериям нанимать и увольнять»: что бизнес думает о кейсе Xsolla

В ситуации с компанией Xsolla я вижу несколько аспектов. 

Во-первых, неизвестно, насколько правдива та информация, что была обнародована. Так как после публикации поста рекрутеры начали смотреть резюме сотрудников из этой компании, но таковых просто не нашли. Это весьма странно, так как маловероятно, что при условии одновременного увольнения 150 сотрудников ни один из них не опубликовал свое резюме для поиска работы. 

Во-вторых, само сообщение о том, что кого-то увольняют даже пусть и от лица топ-менеджера, не всегда равно самому увольнению. Да, безусловно, что-то произошло в компании, но что конкретно случилось, пока не совсем понятно. И я склонна считать, что это скорее «своеобразный» PR.

В любом случае, хочу подчеркнуть, что сам по себе этот ход основателя компании скорее всего крайне негативно скажется на климате в коллективе. Это весьма токсичная ситуация и наталкивает на агрессию. А значит, может негативно повлиять на работоспособность текущих сотрудников и их лояльность к компании.

Хочу отметить такой момент: да, любой бизнес борется за эффективность, но измерять эффективность работы сотрудников только количеством проведенного времени в мессенджерах, почте и рабочих приложениях считаю неправильным. Часть рабочего времени может тратиться сотрудником на переговоры, телефонные звонки, поиск и анализ информации, выработку эффективных способов решения рабочих задач.

Да, безусловно, среди этих 150 человек могут быть те, кто работал недостаточно эффективно, но большинство наверняка добросовестно относилось к своим обязанностям, и это не сложно будет доказать.

Сергей Беляев

Исполнительный директор digital-агентства Webit

Каждый руководитель сам решает, по каким критериям нанимать и увольнять сотрудников, делая это в рамках трудового кодекса РФ. Но мне кажется странным показатель невовлеченности.

Работа на удаленке вносит свои коррективы: обязательно нужно пересматривать рабочие процессы и частично — показатели эффективности работы сотрудников. А не опираться на процессы и KPI, применяемые для работы в офисе. 

Если есть сомнения в том, насколько вовлечен сотрудник и как он распоряжается рабочим временем, стоит более точечно анализировать показатели. И увольнять персонально тех, кто не соответствует требованиям. Возможно, цель была иной — сделать определённый PR-сигнал контурной категории сотрудников. Но вряд ли мы узнаем, удался он или нет.

Ирина Карелина

Human Capital Partner «Супермоторика», автор книги «Нанимай быстро, увольняй редко»

Первое, что в этой ситуации смущает, то, что нет никакой отсылки на показатели эффективности, если в команде они есть. То, что во всех компаниях на входе проседает ассессмент, приводит к таким ситуациям. Уровень вовлеченности можно выяснить «на входе», правильно проведя оценку.

Вовлеченность — история с двусторонним движением. Поэтому, кто здесь недоприложил усилия, сказать сложно. Компания имеет право собирать соответствующие показатели, и на их основании расставаться с определенными сотрудниками, но не так резко и нарочито.

Очевидно, что у компании были какие-то основания совершить подобный шаг. Но в письме этого не хватает: проводились ли какие-нибудь мероприятия, обсуждалось с людьми и т.д. Естественно, в подобной ситуации общественность будет не на стороне компании. 

Кроме того, возникает вопрос, какие проекты «встанут» при увольнении такого количества людей, и как на это посмотрят заказчики. В любом случае, хочется услышать вторую сторону.

Работодателя, безусловно, красит то, что он готов содействовать в дальнейшем трудоустройстве уволенных, если это, конечно, не троллинг. Кроме того, к сожалению, есть ощущение нарушения трудового законодательства. Людей надо увольнять по закону.

Я бы никогда не стала писать такие резкие и довольно безапелляционные по тону письма, и никому бы не посоветовала. Сразу было понятно, что письмо уйдёт в СМИ. Такое глобальное решение не должно приниматься на эмоциях, это надо делать более взвешенно и иметь достаточно жесткие основания.

Наталья Агеева

Руководитель отдела по работе с персоналом агентства Pro-Vision Communications

Хайп у Xsolla получился знатный — равнодушным, кажется, не остался никто. Одни негодуют, что судьбами сотрудников фактически управляет искусственный интеллект, других возмущает пассивно-агрессивный тон сообщения, третьих — сам факт того, что внутренние дела компании решаются в публичном пространстве. 

Однако если немного охладить пыл и посмотреть на произошедшее беспристрастно, то мы увидим ряд довольно спорных управленческих решений. Если робот считает, что вовлеченность и продуктивность определяются количеством времени, которое сотрудник проводит в корпоративной почте и чатах (!), то бог бы с ним — это же машина, что с нее взять.

Но ведь руководство крупной продвинутой компании наверняка в курсе, что почти в каждой команде есть люди, которые закрывают пятидневные проекты строго в последние сутки, а свои лучшие рабочие решения придумывают, обедая в кафе (или, в случае с удаленкой — стоя у раковины или гуляя с собакой). Неужели этот фактор не учитывался при принятии решения об увольнении? Я думаю, мы просто не знаем всех подробностей.

Есть вопросы и к коммуникации. Следят за сотрудниками сейчас многие — от «режимных» организаций до стартапов с относительно свободными нравами. Это повсеместная практика, особенно если персонал работает в удаленном или гибридном формате.

И, разумеется, при наличии обоснованных претензий стоит сначала сообщить об этом сотруднику и дать ему возможность исправить ситуацию, а не сразу же увольнять его.

Степан Степаненко

BDO агентства продуктовой разработки «Технаксис»

Ситуация с Xsolla для меня выглядит однозначно токсичной. Аналитика должна улучшать, а не наказывать. Когда в слепой борьбе за эффективность рушатся процессы — проблема кроется в неадекватной оценке возможностей сотрудников и низкой культуре планирования. 

AI помогает компаниям настроить систему аналитики и распределить объем загрузки сотрудников. Все это повышает их эффективность, а не разрушает ее. Дата-серч по людям — это хороший инструмент, но если соблюдать базовые принципы:

1. Сотрудники осведомлены об использовании софта;
2. В компании определены четкие KPI и есть система их масштабирования;
3. Утвержден план развития сотрудника, по которому также можно отследить прогресс;
4. Внутри команды настроена система управления. Например, регулярные ассессменты, на которых можно выявить дополнительную ценность сотрудника для команды. 

Контекст применения ИИ-инструмента Xsolla также важен. Например, разработчики не могут отрабатывать ровно 8 часов в день, и их работа предполагает очень разные уровни вовлечения.

А если говорить про отдел продаж, где стоимость лида очень большая, каждое действие — на вес золота. ИИ отследит целевые действия на протяжении всего дня, но не отследит результаты. Некоторым менеджерам хватает 10 звонков, чтобы закрывать сделки на 10 млн., а некоторым нужно 200. При этом план у всех стоит один.

Руководству нужно искать новые механики вовлечения людей, учитывать цели специалиста, а не только бизнеса. И, конечно, важно этично расставаться с людьми, которые не соответствуют духу или требованиям компании».

Алёна Новосёлова

HRD HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech

Ситуация, которая произошла с сотрудниками Xsolla, вызывает вопросы относительно качественного использования HR-инструментов. 

Существуют признанные мировым HR-сообществом подходы к измерению уровня вовлеченности. И ни один из них не включает в себя количество времени пребывания сотрудников в чатах или за рабочим устройством. Более того, вовлеченность — феномен командный.

Все исследования вовлеченности строятся на анонимности и формируют результаты только на уровне команды. Определить вовлечен ли конкретный сотрудник по ним невозможно. Да и зачем это компании, ведь даже низкая вовлеченность, о которой упоминается в письме, не гарантирует низкую производительность или эффективность.

Имеет смысл комплексно подходить к оценке вовлеченности сотрудников, чтобы не упустить важные аспекты, и по итогам этого анализа строить план по улучшению результатов деятельности сотрудников.

В случае с Xsolla порядок был кардинально противоположным — уволить тех, кто не вовлечен. Важнее сначала понять, делают ли сотрудники работу с нужным качеством в запланированное время. И уже по тем, кто не справляется — смотреть, почему это происходит.

Роман Касовский

Техлид по направлению машинного обучения и искусственного интеллекта ZeBrains

Оставлю за рамками рассуждения об этичности сбора информации о сотрудниках подобным образом. Больше волнует, что такие практики измерения эффективности внедряются все чаще. Big Data — не серебряная пуля, и простой подсчет количественных характеристик вряд ли позволит оценить реальную профпригодность специалиста.

Из контекста не ясно, каких именно сотрудников уволили. Но если речь идет о разработчиках, то делать выводы об их результативности по перепискам в почте, активности в Jira и чатах более чем странно.

Точно так же менеджер, нацеленный на конкретный результат (сделка или принятие фичи заказчиком), не обязан генерировать огромное количество коммуникаций, чтобы достигнуть цели. 

Получается, чтобы делать выводы о вовлеченности и результативности людей, нужно обязательно учитывать еще много параметров, кроме данных о количестве времени в Jira, мессенджерах, документах и почте. В идеале, нужны AI-модели, понимающие и учитывающие поведенческий аспект в помощь Big Data. Но это уже другая история со своими морально-этическими аспектами.

Как бы то ни было, у нас нет технических подробностей о том, как велась работа с Big Data. Но всегда стоит помнить о том, что подобные оценки должны носить рекомендательный характер — а принятие решений остается за людьми.

Фото на обложке: pixabay.com