Top.Mail.Ru
Партнеры
Бренды

Восемь уровней развития бизнеса по спиральной динамике: вызовы, возможности и тест на самодиагностику

Партнеры
Сергей Бехтерев
Сергей Бехтерев

Управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» и сооснователь экосистемы «Бизнес со смыслом»

Ирина Печёрская

Бизнес развивается так же, как растет ребенок: от первых интуитивных шагов к осмысленным действиям и осознанным решениям. Однако часто компании будто застревают в «песочнице», не видя дальнейшего пути. Здесь на помощь приходит спиральная динамика — модель, объясняющая развитие человека и организаций, описывающая ценности и подходы к управлению на каждом уровне развития.

Сергей и Виктория Бехтеревы, эксперты по настройке интегральных операционных систем управления и сопровождению быстрой эволюции организаций и лидеров, первые, кто начал развивать самоуправление и самоорганизацию в российских компаниях, управляющие партнеры консалтинговой компании «Правила игры» и сооснователи экосистемы «Бизнес со смыслом», рассказали, какие вызовы и возможности встают перед организацией на каждом уровне, что заставляет организацию двигаться вперед.

Прочитав материал, вы сможете определить, на каком уровне сейчас находится ваш бизнес и как его развивать дальше.

Восемь уровней развития бизнеса по спиральной динамике: вызовы, возможности и тест на самодиагностику
  1. Партнеры

Что такое спиральная динамика

Спиральная динамика объясняет развитие людей и организаций через смену «картин мира» — набора ценностей, мотивов и способов решения задач. Основоположником концепции спиральной динамики (СД) принято считать американского психолога Клэра Грейвза — ученика Абрахама Маслоу.

Грейвз как консультант исследовал множество организаций и разработал «Теорию эмерджентных циклических уровней существования» (The Emergent Cyclical Levels of Existence Theory, ECLET). Он считал, что люди развиваются, переходя с уровня на уровень, чтобы решить проблемы и удовлетворить потребности. Каждый уровень вместе с этим порождает новые вызовы, требующие перехода на следующий этап. Это путешествие становится бесконечным путешествием вверх по спирали.

Теория Грейвза развилась благодаря его ученикам Крису Ковану и Дону Беку, авторам книги «Спиральная динамика», которые впервые ввели этот термин и цветовые обозначения уровней. Сейчас популярны два способа называть уровни развития: по цвету (красная организация) и ценностям (организация культуры власти).

 

Уровни развития по спиральной динамике: светлые и темные стороны каждого уровня

 

Мы в свою очередь обучились и сертифицировались лично у Дона Бека. И дополнили теорию собственным опытом и 10-летним исследованием бизнесов со смыслом и лидеров организаций для людей и про людей.

 

Слайдер: Бехтеревы

 

Восемь уровней развития бизнеса по спиральной динамике

Традиционно выделяют восемь уровней развития организаций:

  1. Бежевый: на этом уровне выживания организация отсутствует, как и лидерство.
  2. Фиолетовый: менеджмент построен на традициях и ритуалах, напоминает «племенную» структуру.
  3. Красный: жесткая власть лидера, управление через силу и контроль.
  4. Синий: фокус смещен на формирование системы управления с помощью правил и бизнес-процессов.
  5. Оранжевый: менеджмент ориентирован на лидерство на рынке, успех, проектную деятельность и создание инноваций.
  6. Зеленый: ставит смысл и ценности выше прибыли, фокус смещается на создание идеологии для объединения единомышленников вокруг миссии организации.
  7. Желтый: переход на интегральную систему управления, когда усвоен весь предыдущий опыт и организация становится похожей на гибкий адаптивный живой организм, где каждый орган самостоятелен и ценен, но служит благополучию всей системы. 
  8. Бирюзовый: концепция, которая появилась после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Менеджмент в такой организации основан на трех принципах: 

— самоуправление: отсутствие классической иерархии;

— целостность: сотрудники могут быть собой;

— эволюционная цель: организация развивается органично, следуя смыслу.

Желтые и бирюзовые уровни считаются высшей стадией развития бизнеса. Они вдохновляют лидеров, но вокруг них существует много мифов. В этой статье мы подробнее разберем особенности развития по модели спиральной динамики, а также развенчаем заблуждения о бирюзовых организациях.

 

1. Бежевый уровень: выживание

На бежевом уровне выживания организация отсутствует, как и лидерство. Любое существо на бежевом уровне озабочено лишь тем, чтобы остаться в живых.

Игра в Выживание: светлая и темная сторона

2. Фиолетовый уровень: «Игра в ритуалы»

На этом уровне организация похожа на племя, где ответственность делится между всеми. Основой управления становятся традиции, доверие и взаимопомощь. 

Симптомы:

  • Управление строится на принципе «Так принято» и «Понимать надо».
  • Болталки за кофе и в курилке — главный инструмент коммуникации.
  • Задачи передаются методом «Скажи Иванову через Петрова, чтобы он не забыл». 
  • Лидер словно шаман: только он знает, что и как делать, но предпочитает никому это не объяснять. 

Вызовы:

  • Отсутствие системности и слабое планирование. 
  • Высок риск испортить отношения, а отношения — это все. 
  • Обратная связь затруднена. Накопившиеся недомолвки перетекают в слухи и сплетни.

Возможности:

  • Дружеская атмосфера и сплоченность: в трудные времена все объединяются.

Триггеры перехода на следующий уровень:

  • Внешние угрозы или внутренний хаос. Например, компания сталкивается с конкурентами, которые угрожают ее выживанию, или бизнес расширяется и требует жесткой координации и борьбы с паразитирующими сотрудниками.  
  • Переход на следующий уровень происходит при появлении сильного яркого лидера, который берет на себя контроль и развитие системы управления.

 

 

Игра в Племя: светлая и темная сторона

 

3. Красный уровень: «Игра во власть»

На красном уровне руководитель становится центральной фигурой, а управление строится на авторитарных принципах. Лидер принимает все ключевые решения, жестко контролирует выполнение задач и создает правила игры.

Симптомы:

  • Здесь царит жесткая иерархия и контроль.
  • Сотрудники считают, что у них три главные задачи: не нарваться на гнев босса, найти виновного и не стать «козлом отпущения».
  • Идеология такой организации — культ генерального директора.

Вызовы:

  • Уровень стресса в команде сопоставим с работой сапера. Отсюда текучесть кадров.
  • Сотрудники боятся проявлять инициативу, энергия в компании падает из-за избыточного давления. 
  • Руководитель берет на себя все, но однажды может не выдержать, и «система» рухнет.

Возможности:

  • Пока лидер имеет здоровье и «держит удар», организация растет.
  • Задачи выполняются быстро, пусть и с искрами из глаз.
  • Подходит для стартапов, где все держится на энергии и харизме одного человека, и для ситуаций кризиса, когда нет времени на долгие обсуждения.

Триггеры перехода на следующий уровень:

  • Со временем лидер не успевает все согласовывать и становится узким горлышком. Клиенты или партнеры требуют большей системности и порядка, и ручное управление перестает работать. 
  • Приходит время создавать систему управления, которая снизит нагрузку на лидера.  

 

 

Игра во Власть: светлая и темная сторона

 

4. Синий уровень: «Игра в правила»

На синем уровне организация обретает форму: вводятся регламенты, правила, стандарты и операционное управление. Процессы становятся предсказуемыми, что дает возможность масштабироваться. Ошибки анализируются, чтобы их не повторять, а зоны ответственности четко разделяются.

Симптомы:

  • Сотрудники точно знают: если задача не в таск-трекере — ее не существует. 
  • Все встречи назначаются заранее и планируются в корпоративном календаре.
  • Везде висят плакаты с миссией компании и правилами поведения в офисе.
  • Совещания проводятся по структуре, результаты договоренностей фиксируются в общем инфополе.

Вызовы:

  • Сотрудники работают формально и только на своем участке, так как все остальное — «не моя зона ответственности».
  • Регламенты могут стать формой ради формы. Рождается бюрократия — правила, созданные на всякий случай. 
  • Идеи могут устаревать, пока пройдут через цепочку согласований. Творческий потенциал тонет в океане согласований​.

Возможности:

  • Создается фундамент для масштабирования.
  • Появляется потенциал для выхода из операционки собственника компании.
  • Четкие процессы и разделение задач делают работу стабильной и снижают общий уровень стресса.

Триггеры перехода на следующий уровень:

  • Все больше инициатив и предложений разбиваются об отпор юридического и экономического отделов в виде фраз: «Докажите экономическую эффективность!» Бюрократия начинает раздражать, тормозить развитие. 
  • Появляются амбициозные сотрудники, готовые нарушать правила ради новых возможностей и больших целей. 

 

 

Игра в Правила: светлая и темная сторона

 

5. Оранжевый уровень: «Игра в успех»

На этом уровне компания осваивает стратегическое управление, позволяющее устанавливать амбициозные цели, запускать проекты и успешно их реализовывать.

Симптомы:

  • Команда легко берет ответственность. 
  • Вместо ритуальных праздников появляется празднование успешной реализации проектов.
  • Материальные ценности становятся высшим благом, а конкуренция — ведущим мотиватором.

Вызовы: 

  • Высокая текучесть кадров из-за бесконечной гонки.
  • Сотрудники соревнуются между собой, забывая, что работают в одной компании.
  • Если проектное управление слабое и цели не достигаются, люди начинают себя считать лузерами, компанию покидают лучшие. 

Возможности:

  • Компания становится лидером рынка.
  • Развиваются навыки проектного управления.
  • Каждый сотрудник может почувствовать себя покорителем мира.
  • Любая проблема превращается в новый продукт или решение. 

Триггеры перехода на следующий уровень:

  • Успех становится самоцелью, забывается, зачем всё это началось​, и ощущается выгорание после очередного достижения. Сотрудники чувствуют себя винтиками в большой машине. 
  • Появляется запрос на поиск смысла в деятельности, эмоции, служение. Компания осознает, что нужно что-то большее, чем просто успех.

 

 

Игра в Успех: светлая и темная сторона

 

6. Зеленый уровень: «Игра в смысл»

На зеленом уровне компания становится сообществом единомышленников, где миссия, ценности и идеология важнее прибыли. 

Симптомы:

  • На совещаниях обсуждаются не KPI, а «Как мы можем сделать мир лучше». 
  • Уровень серьезности людей, находящихся на этом уровне, предельно высок. «Люди без идеологии — вообще не люди и должны быть обращены в нашу веру».
  • На зеленом уровне вы можете услышать: «Мы не достигли цели, но зато были в гармонии с собой и стали духовно богаче».

Вызовы: 

  • Сложность принятия решений через консенсус, когда необходимо выслушать всех, включая кофемашину​. 
  • Идеология заменяет действия. Люди тратят время на поиски «идеологически правильных» решений​. 
  • Прорывные идеи отвергаются, ведь они могут нарушить «наши ценности»​​.

Возможности: 

  • Сотрудники глубоко вовлечены в идею компании и готовы работать на совесть.
  • Прекрасная корпоративная культура, о которой пишут бизнес-издания.
  • Клиенты превращаются в адвокатов бренда.

Триггеры перехода на следующий уровень:

  • Не имея возможности натянуть свою идеологию на весь мир и страдая от этого, организация и лидеры накапливают энергию для того, чтобы перейти на следующий уровень. Появляется необходимость интеграции ценностей с эффективностью.
  • Лидеры признают, что они больше не хотят управлять людьми, но при этом хотят создать устойчивую организацию, которая будет развиваться независимо от текущего состава. 

 

 

Игра в Смысл: светлая и темная сторона

 

7. Желтый уровень: «Игра в игру»

На желтом уровне организация становится живым организмом, где каждый сотрудник — творец, реализующий себя через цели компании. Сотрудники ищут лучшие решения через эксперимент. Любая ошибка воспринимается как опыт, помогающий развиваться и создавать новое.

Симптомы:

  • Сотрудники забывают, что такое начальство, потому что все решения принимаются командой. 
  • Все становится просто и быстро: Да = Да, Нет = Нет.
  • Здесь живут творчество, адаптивность и осознанность.
  • Полная самоорганизация: каждый знает, что делать, и делает это с энтузиазмом.

Вызовы:

  • Иногда клиентам трудно понять, как вообще компания работает без начальника-властелина. 
  • Сложно поддерживать баланс между творчеством и дисциплиной.
  • Требует зрелости и высокого уровня ответственности от каждого члена команды.

Возможности:

  • Быстрая, почти мгновенная адаптация к изменениям. 
  • Идеи, результаты и система управления вдохновляют даже самых циничных людей.
  • Компания становится примером для рынка. 
  • Сотрудники счастливы, клиенты довольны, бизнес растет.

 

 

Игра в Игру

 

8. Бирюзовый уровень: «Самоуправление»

Тема бирюзовых организаций стала популярной после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». На вершину своей классификации он поставил компании, ориентированные на самоорганизацию, целостность и эволюционную цель.

Мы с сообществом «Бизнес со смыслом» посетили 9 из 11 организаций из книги Лалу (например, FAVI, BUURZORG, Morning Star, Patagonia, Zappos, Heiligenfeld) и убедились, что концепция Лалу породила множество мифов, из-за которых компании сталкиваются с хаосом при попытке «внедрить бирюзу».

На наш взгляд, в своей классификации Лалу описал первые шесть уровней развития организаций по спиральной динамике больше с темной стороны, не сделав акцент на светлую. После выхода его книги нам стали регулярно встречаться кейсы предпринимателей, которые отменяли в компании иерархию, увольняли руководителей и даже запрещали все регламенты и дресс-код, переходили со всеми на «ты», открывали зарплаты и давали сотрудникам возможность принимать любые решения: «Теперь мы бирюзовые — ура, товарищи!»

Все это обычно заканчивалось бардаком и хаосом, после чего эти предприниматели приходили к нам за помощью и объяснением, что они сделали не так.

Бирюзовый уровень развития компании — это не отказ от регулярного менеджмента, а его трансформация на новом уровне в интегральную операционную систему, где есть место правилам, иерархии и даже стрессу, но все это адаптировано для большей гибкости и эффективности. Мы назвали такой подход к управлению #ТВОЯкратия, то есть настройка собственной системы управления компанией.

 

Таким образом, развитие компании — эволюционный процесс. Спиральная динамика помогает определить, где вы находитесь сейчас, куда хотите прийти и как этого достичь, сохраняя баланс между амбициями и осознанностью.

Хотите узнать больше о своей организации? Пройдите тест, определите уровень, который доминирует на данном этапе, и узнайте, как ускорить переход на следующий эволюционный этап.

Фото на обложке: Sven Read / Unsplash

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

RB в Telegram
Больше полезного контента в Telegram
Подписывайтесь!