От ремонта радиоприёмников до глобальной платформы развлечений: история Sony

Как ремонтная мастерская превратилась в Sony

История Sony началась осенью 1945 года, через несколько недель после поражения Японии во Второй мировой войне. Инженер Масару Ибука, во время войны управлявший Nihon Sokuteiki — компанией по производству измерительных приборов, — вернулся из эвакуации в разрушенный Токио вместе с несколькими сотрудниками. Команда арендовала комнату площадью чуть больше 30 квадратных метров на третьем этаже универмага Shirokiya в токийском районе Нихомбаси. Условия соответствовали послевоенному Токио: в помещении не было даже стёкол в окнах. Первые деньги зарабатывали на ремонте и переделке радиоприёмников под короткие волны: после войны японцы хотели понимать, что происходит в остальном мире.

Ибука искал и новые продукты, которые могли бы пригодиться людям в быту. Одним из первых экспериментов стала электрическая рисоварка — деревянная ёмкость с алюминиевыми электродами на дне. Рис в ней прогревался неравномерно, поэтому официальная история Sony называет устройство «первым неудачным прототипом» Ибуки. Успешнее оказались ламповые вольтметры — приборы для измерения напряжения в электронных схемах, заказы на которые поступали от государственных учреждений.

Ещё во время войны Ибука познакомился с Акио Моритой — молодым физиком и офицером японского флота. Они вместе участвовали в работе военного исследовательского комитета, но после капитуляции Японии потеряли связь. Морита нашёл Ибуку снова уже после войны: увидел в газете заметку о его мастерской, написал ему и вскоре перебрался в Токио, где преподавал в Токийском технологическом институте.

7 мая 1946 года Ибука и физик Акио Морита основали Tokyo Tsushin Kogyo, или Totsuko, — «Токийскую телекоммуникационную инженерную корпорацию». В компании работало чуть больше 20 человек, а её капитал составлял 190 тысяч иен. В учредительном проспекте Ибука сформулировал задачу будущей Sony: создать свободную среду, в которой инженеры смогут максимально раскрывать свои способности. Конкурировать с промышленными гигантами за уже освоенные рынки компания не могла, поэтому искала продукты, за которые крупные производители ещё не брались.

Всего через четыре года после основания компания вывела на рынок G-Type — первый японский магнитофон. Модель предназначалась прежде всего для профессионального использования: она весила 35 килограммов, стоила около 160 тысяч иен и была сложна в обращении. Продажи шли тяжело: несколько месяцев аппарат вообще не находил покупателей.

Первым крупным заказчиком стало судебное ведомство, которому понадобились сразу два десятка аппаратов для записи заседаний. G-Type заинтересовал прежде всего государственные учреждения — отсюда и буква G, сокращение от government, — но рынок для такой техники оставался небольшим: общий тираж составил лишь несколько сотен экземпляров.

Чтобы сделать магнитофон массовым товаром, его нужно было уменьшить, удешевить и упростить — а заодно объяснить людям, зачем вообще иметь такой аппарат. Компания переработала следующие модели и начала продвигать магнитофоны, в частности, в школах как средство для обучения. Спрос вырос, а Totsuko впервые научилась не просто выпускать новую технику, а создавать рынок для незнакомого продукта.

Следующую возможность Ибука увидел в транзисторах. В 1953 году Totsuko договорилась с Western Electric о праве использовать технологию, однако готовых производственных решений не получила. Японским инженерам пришлось самостоятельно разрабатывать высокочастотные транзисторы и собирать необходимое оборудование. Результатом стал TR-55 — первый транзисторный радиоприёмник, выпущенный в Японии.

К тому времени радиоприёмники были уже в 74% японских домохозяйств, но Ибука и Морита увидели новый рынок: не один аппарат на семью, а личное радио для каждого человека. Эту идею воплотил TR-63, представленный в 1957 году. На тот момент он был самым маленьким транзисторным радиоприёмником в мире. Для рекламы компания придумала слово pocketable («карманный») — аппарат действительно можно было носить в кармане.

От конкурента PlayStation до её поставщика: история Xbox

Как Microsoft построила игровой бизнес, которому стало тесно внутри Xbox

Подробнее

TR-63 стал первой транзисторной моделью компании, добившейся большого успеха за рубежом. В США он стоил 39,95 $ — около 475 $ в ценах 2026 года. Это был не дешёвый карманный аксессуар, но достаточно доступное устройство для покупателей, которые хотели слушать радио вне дома.

Модель стала первым крупным экспортным успехом компании: к концу 1957 года спрос вырос настолько, что Totsuko пришлось доставлять партии в США самолётами. Однако ради американских заказов компания не собиралась жертвовать собственным именем. Ещё в 1955 году Морита отказался от заказа на 100 тысяч радиоприёмников: потенциальный американский дистрибьютор хотел продавать их под своей маркой, тогда как Totsuko уже делала ставку на развитие бренда Sony.

Название Sony соединило латинское sonus — корень английских слов sound («звук») и sonic («звуковой») — и слово sonny («паренёк»), которое должно было напоминать о небольшом размере компании и молодости её инженеров. Оно было коротким, легко читалось и произносилось на разных языках — в отличие от Totsuko. В него намеренно не стали добавлять слова, связанные с электроникой: Морита не хотел заранее ограничивать Sony одним рынком. В январе 1958 года Tokyo Tsushin Kogyo официально стала Sony Corporation.

Экспортный бренд превратился в название всей компании. Отказ работать под чужой маркой был частью более широкого принципа Sony: компания не хотела конкурировать на чужих условиях и последовательно искала собственные продукты, рынки и бренд.

Как Sony покорила Америку и проиграла VHS

К концу 1950-х США стали вторым по значимости рынком Sony после Японии. Радиоприёмники компании продавали местные партнёры: американская Agrod Electronics работала с дистрибьютором Delmonico International. Такая схема помогла Sony выйти на новый рынок, но оставляла ей мало контроля над продажами.

Конфликт произошёл в январе 1960 года. Delmonico начала рекламировать и принимать заказы на TV8-301 — первый транзисторный телевизор Sony, хотя договор не давал дистрибьютору права продавать эту модель. Морита расторг отношения с партнёром и решил создать собственную систему продаж.

В феврале 1960 года компания открыла в Нью-Йорке Sony Corporation of America, или SONAM. По данным Sony, до неё ни один японский производитель электроники не создавал в США дочернюю компанию, полностью принадлежавшую головной структуре. Теперь Sony могла самостоятельно выбирать ассортимент, управлять продвижением и выстраивать отношения с американскими продавцами.

Слайдер: Sony 1

Для международного роста требовались деньги. В июне 1961 года Sony первой среди японских компаний разместила в США американские депозитарные расписки — ценные бумаги, представлявшие её акции. Одна расписка соответствовала десяти акциям Sony. Предложенный через ADR объём акций раскупили за час, а капитал компании после размещения вырос с 900 миллионов до 2,1 миллиарда иен.

В сентябре 1970 года Sony сделала следующий шаг и первой среди японских компаний вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Листинг давал не только доступ к американскому капиталу: он подтверждал, что Sony превратилась из экспортёра электроники в международную корпорацию.

Одним из продуктов, закрепивших этот статус, стал Trinitron. В 1968 году Sony выпустила цветной телевизор KV-1310 с собственной кинескопной системой. Вместо трёх отдельных электронных пушек и теневой маски в ней использовали одну пушку, формировавшую три луча, и вертикальную апертурную решётку. Благодаря этому изображение было ярче, чётче и насыщеннее, чем у многих телевизоров того времени. Trinitron оказался не только технологическим, но и коммерческим успехом. В 1973 финансовом году продажи телевизоров этой серии выросли на 25% и обеспечили 37% чистой выручки Sony. В том же году технология получила премию «Эмми»: Trinitron стал первым потребительским электронным устройством и первой разработкой японской компании, удостоенной этой награды.

Как техническая ошибка превратилась в бизнес на миллиарды: история GTA

Одна из главных игровых серий современности родилась не в Кремниевой долине, а в небольшой студии из шотландского Данди

Подробнее

Но следующую собственную технологию Sony не смогла превратить в отраслевой стандарт. В 1975 году компания выпустила домашний видеомагнитофон Betamax, а год спустя её японский конкурент JVC — производитель аудио- и видеотехники — представил несовместимый с ним формат VHS. Первые кассеты Betamax позволяли записать около часа видео, тогда как VHS — около двух часов. Для покупателей, которые хотели сохранить фильм или спортивную трансляцию целиком, продолжительность оказалась важнее преимущества Betamax в качестве изображения.

Sony вскоре увеличила время записи, но JVC уже собирала вокруг VHS широкую коалицию производителей. Чем больше компаний выпускало совместимые видеомагнитофоны, тем шире становился выбор моделей и тем сильнее была ценовая конкуренция. Рост числа устройств увеличивал спрос на кассеты и записи в том же формате, а расширение библиотеки контента привлекало новых покупателей. Возник сетевой эффект: каждый новый участник делал VHS ценнее для остальных.

Уже в 1978 году Betamax начал уступать VHS по доле рынка. Sony вывела Betamax на рынок на год раньше VHS, но технологическое первенство в этой паре не гарантировало победы. Рынок выбрал не обязательно лучшее устройство, а более распространённую экосистему.

Sony получила два противоположных урока. Собственный контроль над продажами помог ей укрепить бренд в США. Но одного контроля над технологией оказалось недостаточно, чтобы сделать Betamax массовым стандартом: для этого требовалась целая экосистема партнёров, устройств и контента.

Как Sony научила мир носить музыку с собой

Пока Betamax втягивала Sony в затяжную войну видеоформатов, внутри компании готовили устройство, которое должно было создать новый рынок. Идея появилась благодаря Масару Ибуке. В зарубежные поездки он брал кассетный магнитофон Sony TC-D5, чтобы слушать стереозаписи в самолёте, но аппарат весил около 1,7 килограмма. Перед очередной поездкой Ибука попросил переделать более компактный диктофон Pressman: убрать функцию записи и добавить воспроизведение стереозвука.

Для инженеров устройство без записи выглядело сомнительно: зачем покупать магнитофон, который ничего не записывает? Морита увидел в этом не недостаток, а специализацию. Walkman предназначался не для создания записей, а для прослушивания музыки в дороге. В комплект вошли лёгкие наушники весом около 50 граммов — тогда большинство моделей весило в шесть-восемь раз больше.

1 июля 1979 года Sony выпустила TPS-L2 — портативный кассетный плеер, с которого началась история Walkman. К запуску компания подготовила 30 тысяч устройств, но за первый месяц продала только три тысячи. Sony начала устраивать демонстрации в магазинах, университетах и на улицах Токио: людям предлагали надеть наушники и самим попробовать новый способ слушать музыку. К концу августа первую партию раскупили, а следующие полгода спрос на Walkman превышал предложение.

За рубежом Sony сначала использовала другие названия: Soundabout в США, Stowaway в Великобритании и Freestyle в Швеции и Австралии. Однако покупатели уже знали японское название, поэтому в 1980 году Морита распорядился продавать устройство по всему миру как Walkman. За следующий 31 год Sony реализовала более 400 миллионов плееров под этой маркой — кассетных, CD-, MiniDisc- и цифровых моделей. После 2010-го данные о продажах своих культовых плееров компания больше не обновляла.

Успехом Walkman эксперименты Sony с персональной музыкой не закончились. В марте 1979 года Philips показала прототип компакт-диска, после чего начала совместную разработку формата с Sony. Компании договорились о едином стандарте: диск, записанный одним производителем, должен был воспроизводиться на устройствах других компаний. На фоне борьбы Betamax и VHS это был принципиально иной подход: не продвигать несовместимый формат в одиночку, а заранее создать общую технологическую платформу.

1 октября 1982 года Sony начала продажи CDP-101 в Японии. Проигрыватель стоил 168 тысяч иен — примерно как пять первых Walkman по их стартовой цене. Компакт-диск пока оставался дорогим форматом для аудиофилов, поэтому одновременно с устройством CBS/Sony выпустила 50 альбомов на новых носителях: Sony пришлось создавать не только проигрыватель, но и рынок контента для него.

Чтобы вывести компакт-диски за пределы аудиофильской ниши, Sony нужно было радикально уменьшить и удешевить проигрыватель. Ориентиром для инженеров стал деревянный макет размером 13,4 × 13,4 × 4 сантиметра — примерно со стопку из четырёх футляров для компакт-дисков. Примерно через два года инженерам удалось вместить проигрыватель в заданные габариты: так появился D-50 — первый портативный CD-плеер Sony.

Морита потребовал удержать цену ниже 50 тысяч иен, даже если поначалу компания будет терять деньги на каждом устройстве. В продажу D-50 поступил за 49 800 иен — почти в три с половиной раза дешевле CDP-101. Sony рассчитывала окупить эту ставку за счёт расширения всего рынка: доступные проигрыватели должны были увеличить спрос на компакт-диски и подтолкнуть музыкальные компании к выпуску новых альбомов в цифровом формате.

Как Sony купила музыку и Голливуд

Выпуская проигрыватели компакт-дисков, Sony уже убедилась: для распространения нового устройства недостаточно произвести само устройство — нужен контент, ради которого его будут покупать. В конце 1980-х компания решила получить контроль над обеими сторонами этого рынка.

Музыка не была для Sony совершенно новым направлением. Ещё в 1968 году компания вместе с американской медиакорпорацией CBS создала в Японии совместное предприятие CBS/Sony Records для выпуска и продажи музыкальных записей. Следующий шаг вывел Sony на мировой музыкальный рынок: в январе 1988 года компания завершила покупку самого CBS Records за 2 млрд $.

Сумма была огромной, но Sony приобретала уже работающий и прибыльный бизнес. За предыдущий год CBS Records получила 1,49 млрд $ выручки и 162,1 млн $ операционной прибыли. В группу входили лейблы Columbia, Epic и Portrait, а контракты с ней имели более 200 исполнителей, включая Майкла Джексона, Брюса Спрингстина, Билли Джоэла и Барбру Стрейзанд. Вместе с каталогом Sony получила производство записей, международную дистрибуцию, маркетинг и систему работы с артистами.

Можно ли купить GTA 6 в России

Всё, что известно о релизе: дата выхода, официальная цена и геймплей

Подробнее

В 1991 году CBS Records переименовали в Sony Music Entertainment. К этому моменту Sony уже владела и крупным кинобизнесом. В ноябре 1989 года компания приобрела Columbia Pictures Entertainment — американскую кино- и телевизионную компанию, в которую входила киностудия Columbia Pictures. Несмотря на одинаковое название, она не была связана с Columbia Records — американским музыкальным лейблом, входившим в CBS Records. Sony заплатила 3,4 млрд $ за акции и приняла на себя обязательства на 1,4 млрд $. Сделка общей стоимостью 4,8 млрд $ стала крупнейшей на тот момент покупкой американской компании японским бизнесом.

Вместе с Columbia Pictures Sony получила не только библиотеку фильмов, но и производство и прокат кино, телевизионный бизнес и студийную инфраструктуру. Расчёт был тем же, что и в музыке: компания хотела одновременно владеть устройствами для воспроизведения и контентом, который на них потребляют. Всего за два года Sony потратила на CBS Records и Columbia Pictures около 6,8 млрд $ и превратилась из производителя электроники в диверсифицированную развлекательную группу. Уже в 1990 финансовом году музыка обеспечивала 13% консолидированной выручки Sony, а кино — ещё 7%.

Однако купить киностудию оказалось проще, чем встроить её в японскую корпорацию. Управлять новым активом Sony пригласила голливудских продюсеров Питера Губера и Джона Питерса, стоявших за такими хитами, как «Человек дождя» и «Бэтмен». Чтобы получить их команду и бизнес, Sony примерно за 200 млн $ приобрела Guber-Peters Entertainment. Расходы росли, а фильмы не приносили дохода, достаточного для оправдания вложений. В 1994 году Sony списала 2,7 млрд $ стоимости киноподразделения и сообщила об операционном убытке студии в 510 млн $.

Таким образом, идея объединить устройства, технологии и контент появилась у Sony раньше, чем компания научилась извлекать из неё прибыль. Первые годы в Голливуде обернулись многомиллиардными потерями, но от самой стратегии Sony не отказалась. Музыка, кино и электроника остались внутри одной группы — а вскоре к ним присоединился бизнес, который сумел связать устройство и контент гораздо убедительнее: PlayStation.

Как разрыв с Nintendo привёл Sony на рынок игровых консолей

После покупки музыкального и кинобизнеса Sony оставалось найти рынок, на котором устройства и контент можно было объединить в одной платформе. Игровые консоли сначала не входили в этот план: в конце 1980-х компания сотрудничала с Nintendo и разрабатывала CD-ROM-привод для Super Famicom. Партнёры также проектировали гибридную систему Play Station, способную запускать игры и с картриджей, и с дисков.

Главным препятствием стали не технологии, а контроль над будущим рынком. Условия соглашения позволяли Sony самостоятельно лицензировать игры на дисках, тогда как Nintendo привыкла контролировать выпуск программного обеспечения для своих консолей. Опасаясь потерять часть доходов и влияния на производителей игр, Nintendo начала переговоры с Philips.

Слайдер: Sony 2

На летней выставке CES 1991 года конфликт стал публичным. Sony представила проект Play Station, а Nintendo объявила, что будет разрабатывать CD-систему вместе с Philips. После выставки компании ещё пытались пересмотреть условия сотрудничества, но прежний проект фактически лишился будущего.

Инженер Sony Кэн Кутараги предложил не отказываться от накопленных разработок, а создать независимую игровую платформу. В 1992 году он получил поддержку генерального директора Норио Оги. Год спустя Sony и её музыкальное подразделение учредили совместную компанию Sony Computer Entertainment. Партнёрство было практичным: электронный бизнес давал технологии, а Sony Music — опыт производства дисков, распространения контента и работы с правообладателями. SCE официально зарегистрировали 16 ноября 1993 года.

Первая PlayStation вышла в Японии 3 декабря 1994 года. В отличие от Nintendo, Sony сделала основным носителем CD-ROM. Диски вмещали больше данных, обходились дешевле картриджей и позволяли быстрее выпускать дополнительные партии игр. Для издателей это означало меньшие первоначальные вложения и более низкий риск остаться со складом непроданных картриджей.

Sony также упростила саму разработку: предложила студиям набор программных инструментов, разрешила использовать обычные компьютеры и сделала ставку на обработку трёхмерной графики. Компании требовались сторонние партнёры, поскольку собственных сильных игровых студий у неё ещё не было. В первые годы с Sony Computer Entertainment заключили соглашения более 100 издателей, а для платформы запланировали или начали создавать свыше 300 игр. Среди партнёров оказались Namco, Konami, Capcom и Square.

Как Sony превратила отказ Nintendo в игровую империю: история PlayStation

Sony научилась зарабатывать не только на консолях, но и на играх, подписках и чужом времени

Подробнее

Конкурировать Sony решила и ценой. Перед американским запуском в 1995 году компания объявила, что PlayStation будет стоить 299 $ — на 100 $ дешевле Sega Saturn. Более низкая цена помогала быстрее расширять аудиторию, а большая аудитория делала платформу привлекательнее для разработчиков. Чем больше выходило игр, тем весомее становился аргумент купить консоль — и наоборот.

В результате первая PlayStation разошлась тиражом более 102 млн экземпляров. Но главным достижением стала не сама цифра: новый участник рынка сумел привлечь разработчиков и запустить платформенную модель, в которой Sony контролировала технический стандарт, производство дисков и лицензирование, а значительную часть контента создавали сторонние студии.

Следующая консоль расширила эту модель. PlayStation 2 вышла в Японии 4 марта 2000 года и воспроизводила не только игры, но и DVD-фильмы, а также поддерживала диски первой PlayStation. Покупатель получал игровую систему и DVD-плеер в одном устройстве. По актуальным данным Sony, мировые продажи PS2 превысили 160 млн экземпляров — это лучший результат среди консолей PlayStation.

Всего за несколько лет Sony прошла путь от поставщика комплектующих для Nintendo до владельца одной из крупнейших игровых платформ. PlayStation не просто соединила технологии и развлечения внутри одной корпорации: она дала Sony более выгодную модель бизнеса, в которой компания могла зарабатывать не только на продаже устройства, но и на каждой новой игре, выпущенной для её системы.

Как масштаб Sony превратился из преимущества в проблему

К началу 2000-х Sony обладала почти всем, что требовалось для построения цифровой экосистемы: выпускала электронику, владела музыкальным каталогом и киностудией, развивала игровые платформы. Но отдельные подразделения защищали собственные продукты и интересы, поэтому преимущества огромной корпорации всё чаще оборачивались медлительностью и внутренними противоречиями. Особенно заметным это стало на рынке цифровой музыки.

Sony строила собственную музыкальную экосистему: ATRAC отвечал за формат аудиофайлов, OpenMG — за защиту музыки от копирования, а SonicStage — за управление медиатекой и перенос треков на плееры Sony. В 2004 году компания запустила магазин Connect. Купленные в нём записи распространялись в формате ATRAC и воспроизводились только на устройствах Sony.

Собственная музыкальная экосистема давала Sony больше контроля над распространением контента, но создавала лишние сложности для слушателя. Файлы требовалось конвертировать в формат Sony, переносить через фирменную программу SonicStage и воспроизводить на совместимых устройствах. Музыкальное подразделение стремилось защищать авторские права, а электронное — развивать собственные форматы и технику. Формально они работали внутри одной корпорации, но удобного для слушателя общего продукта создать не удалось.

Apple предложила более цельную связку: магазин iTunes, одну программу для управления библиотекой и плеер iPod. Её экосистема тоже была закрытой, поэтому Sony проиграла не открытому стандарту, а более простому пользовательскому сценарию. В августе 2004 года iPod занимал 82% американского розничного рынка плееров с жёстким диском. Если учитывать все цифровые плееры, его доля была скромнее — около 42%, но направление развития рынка уже определяла Apple.

Проблемы накапливались и в телевизионном бизнесе. Переход от кинескопов к плоским экранам требовал дорогостоящего производства LCD-панелей. В 2004 году Sony и Samsung создали совместное предприятие S-LCD: партнёры владели им почти поровну, но Samsung принадлежала одна дополнительная акция. Для Sony это был способ получить стабильные поставки крупных панелей, не строя производство в одиночку.

Assassin’s Creed Black Flag Resynced выполнила годовой план за две недели — продано 3,5 млн копий

Пиковый онлайн игры в Steam превысил 105 тыс. игроков, а крупнейшими рынками стали США и Китай

Подробнее

В 2005 году Sony возглавил Говард Стрингер — бывший руководитель CBS, который к тому моменту уже восемь лет работал в Sony и управлял её американским и развлекательным бизнесом. Он стал первым иностранцем во главе японской корпорации. Стрингер должен был сократить расходы и заставить разрозненные подразделения работать сообща. Однако перестройке мешали масштаб Sony, сложная система управления и различия между американским и японским подходами к бизнесу.

Следующим ударом стала PlayStation 3, вышедшая в 2006 году. Сложная аппаратная часть и встроенный blu-ray-привод сделали консоль дорогой в производстве, но для конкуренции с Microsoft и Nintendo Sony продавала её дешевле себестоимости. В финансовом году, завершившемся 31 марта 2007 года, игровое подразделение компании получило операционный убыток в 232,3 млрд иен. Sony инвестировала в будущую платформу, но в краткосрочной перспективе успех PlayStation требовал огромных субсидий.

В том же 2007 году компания начала отступать и на музыкальном направлении. Новые плееры Walkman получили поддержку распространённых форматов, а Sony объявила о сворачивании Connect в Северной Америке и Европе и постепенном отказе от SonicStage. Сам магазин продолжал работать как минимум до марта 2008 года, а ATRAC сохранился на японском рынке, поэтому говорить о полном отказе от формата в 2007-м нельзя.

Затем начался мировой финансовый кризис. Спрос на электронику упал, укрепление иены ухудшило положение японских экспортёров, а убыточные направления усилили давление на компанию. За финансовый год, завершившийся в марте 2009 года, Sony получила чистый убыток в 98,9 млрд иен — первый за 14 лет.

Весной 2011 года проблемы Sony перестали быть только финансовыми. Между 17 и 19 апреля неизвестные проникли в инфраструктуру PlayStation Network и сервиса Qriocity, и 20 апреля компания отключила сеть целиком. Первое время Sony сообщала пользователям лишь о технических неполадках, а полный масштаб произошедшего признала только 26 апреля: были скомпрометированы персональные данные примерно 77 миллионов учётных записей — имена, адреса, даты рождения, логины и пароли. В начале мая выяснилось, что отдельно пострадали ещё 24,6 миллиона аккаунтов Sony Online Entertainment.

Слайдер: Sony 3

Сеть не работала 23 дня. Регуляторы в нескольких странах публично возмутились не столько самим взломом, сколько тем, что компания молчала около недели. Прямые расходы на восстановление, страхование пользователей от кражи личных данных, компенсации и усиление защиты Sony оценила примерно в 14 млрд иен. Позднее британский регулятор оштрафовал компанию на 250 тысяч фунтов, заключив, что взлома можно было избежать: программное обеспечение не обновлялось, а способ хранения паролей устарел.

Для стратегии Sony это был отрезвляющий эпизод. Компания уже строила бизнес, в котором ценность создаёт не столько проданная приставка, сколько подключённый к сети пользователь, — но управлять инфраструктурой на десятки миллионов аккаунтов и быстро отвечать на кризис она ещё не умела. Масштаб, который должен был стать преимуществом, снова обернулся медлительностью.

«Человек-паук: Новый день» стал самым кассовым фильмом 2026 года — картина собрала $1,15 млрд за неделю

Фильм стал вторым в истории, чьи сборы превысили $1 млрд всего за шесть дней. Первый — «Мстители: Финал»

Подробнее

Телевизионный бизнес также продолжал терять деньги. В конце 2011 года Sony договорилась продать Samsung свою долю в S-LCD. Сделку завершили в январе 2012-го: Samsung заплатила за акции около 1,08 трлн вон, а Sony списала примерно 66 млрд иен. Взамен компания получила возможность закупать панели по рыночным ценам, не оплачивая содержание собственного производства. Sony оценивала будущую экономию примерно в 50 млрд иен ежегодно.

Sony по-прежнему принадлежали известные бренды, технологии, музыка, кино и одна из крупнейших игровых платформ мира. Но сами по себе эти активы больше не гарантировали успеха. Компания могла разработать почти любой компонент — однако ей всё труднее было соединить компоненты в простой продукт, быстро вывести его на рынок и заработать на нём. Следующему руководству предстояло решить уже не только технологическую, но и организационную задачу: какие части Sony необходимо связать между собой, а от каких пора отказаться.

Как Sony перестала гнаться за масштабом и вернулась к прибыли

В апреле 2012 года Sony возглавил Кадзуо Хираи, до этого руководивший Sony Computer Entertainment и глобальным бизнесом PlayStation, а затем ставший исполнительным заместителем президента всей корпорации. Компания завершила предыдущий финансовый год с выручкой 6,49 трлн иен, операционным убытком 67,3 млрд иен и чистым убытком 456,7 млрд иен. Это был уже четвёртый убыточный год подряд. Хираи начал преобразования под лозунгом One Sony («Единая Sony»). Предполагалось, что отдельные подразделения будут теснее обмениваться технологиями и совместно создавать продукты.

Все направления разделили на несколько групп. Devices, Game & Network Services, Pictures и Music должны были стать драйверами роста. Imaging Products & Solutions — прежде всего фотоаппараты и объективы — вместе с Video & Sound рассматривались как стабильные генераторы прибыли.

Однако новая стратегия сработала не сразу и не во всём. Sony продолжала терять деньги, а первый среднесрочный план, рассчитанный на 2012–2014 финансовые годы, завершила существенно хуже первоначальных целей. Особенно неудачной оказалась ставка на смартфоны: в финансовом году, завершившемся в марте 2015-го, компании пришлось списать 176 млрд иен из-за обесценения активов мобильного бизнеса.

Поэтому перестройка Sony свелась не к выбору трёх заведомо успешных направлений, а к постепенной проверке каждой ставки. Компания вкладывала деньги в бизнесы, где обладала сильными технологиями, и сокращала те, в которых не могла добиться устойчивой прибыли.

Одним из первых кандидатов на выход стали персональные компьютеры. В 2014 году Sony продала бизнес VAIO инвестиционному фонду Japan Industrial Partners. Фонд получил 95% новой компании, Sony сохранила оставшиеся 5%. В том же году телевизионное направление выделили в отдельную дочернюю компанию, чтобы повысить его самостоятельность и прозрачнее контролировать расходы. Одновременно Sony реформировала сбытовые подразделения и головной офис.

Сокращая убыточные направления, Sony продолжала вкладываться в бизнесы, где сохраняла технологическое преимущество. Одним из них стали технологии обработки изображения. В 2012 году Sony объявила о расширении производства многослойных CMOS-сенсоров, прежде всего для камер смартфонов. К 2015 году её доля на мировом рынке таких сенсоров достигла 35% по выручке, тогда как Samsung занимала 19%. Sony зарабатывала на росте мобильной фотографии, даже когда её собственные смартфоны проигрывали конкурентам.

Разработки сенсоров помогали и другому направлению. В 2013 году Sony выпустила Alpha 7 и Alpha 7R — первые в мире полнокадровые беззеркальные камеры со сменной оптикой. Большой сенсор удалось разместить в корпусе, который был заметно компактнее полнокадровых зеркальных камер. Так Sony заняла сильную позицию в сегменте, к которому в последующие годы начала переходить профессиональная фотография.

Слайдер: Sony 4

Ещё одной удачной ставкой стала PlayStation 4. В отличие от технически сложной PlayStation 3, новая консоль получила привычную разработчикам архитектуру x86-64 и унифицированную память. Sony подчёркивала, что систему изначально проектировали с расчётом на удобство создания игр.

PlayStation 4 вышла в ноябре 2013 года и стала основой не только для продажи консолей и игр, но и для развития цифровых сервисов и подписки PlayStation Plus. За жизненный цикл Sony поставила на рынок более 117 млн устройств. Игровое направление постепенно превращалось из производителя техники в платформенный бизнес с регулярной выручкой от цифрового контента и сетевых сервисов.

Главный принцип перестройки Sony окончательно сформулировала во втором среднесрочном плане на 2015–2017 финансовые годы: прибыль важнее объёма продаж. Все направления разделили на три группы. Игры, устройства и кинопроизводство должны были обеспечивать рост; музыка, финансовые услуги и отдельные виды электроники — приносить стабильную прибыль; телевизоры, смартфоны и камеры требовали особенно строгого контроля расходов и вложенного капитала.

Результат стал заметен к завершению этого плана. За финансовый год, закончившийся 31 марта 2018 года, Sony получила 8,54 трлн иен выручки и 734,9 млрд иен операционной прибыли. Чистая прибыль, приходящаяся на акционеров Sony, достигла 490,8 млрд иен. Шестью годами ранее компания фиксировала операционный убыток.

Sony удалось восстановиться не потому, что она окончательно отказалась от электроники или безошибочно предсказала будущее рынка. Компания научилась пересматривать неудачные решения, перестала поддерживать масштаб ради самого масштаба и сосредоточилась на направлениях, где могла продавать не только отдельное устройство, но и технологии, контент или доступ к платформе.

От устройства к вселенной: что сегодня продаёт Sony

В 2020 году Sony выпустила PlayStation 5. К середине десятилетия игровое направление стало крупнейшим бизнесом группы: за финансовый год, завершившийся 31 марта 2026 года, Game & Network Services принесло 4,686 трлн иен. Подразделение Music получило 2,120 трлн иен, Pictures — 1,499 трлн, а Imaging & Sensing Solutions — 2,152 трлн иен. Общая выручка Sony от продолжающейся деятельности составила 12,480 трлн иен.

Современную Sony уже нельзя назвать производителем электроники, который заодно владеет игровой платформой и киностудией. Изменилась сама конструкция группы. В апреле 2021 года прежняя Sony Corporation стала Sony Group Corporation и сосредоточилась на управлении портфелем бизнесов, распределении капитала, развитии технологий и связях между подразделениями. Название Sony Corporation перешло к компании, управляющей электронным направлением.

Центром новой модели стала интеллектуальная собственность. PlayStation создаёт игровые франшизы, Sony Pictures переносит некоторые из них в кино и сериалы, а музыкальное подразделение работает с артистами, саундтреками и издательскими правами. Одна история может приносить доход на разных площадках и находить новую аудиторию после того, как её первоначальный жизненный цикл закончился.

Слайдер: Sony 5

Покупка Crunchyroll — стримингового сервиса, специализирующегося на аниме, — за 1,175 млрд $ усилила эту систему. Сделку завершили в 2021 году, а к концу марта 2026-го число платных подписчиков сервиса превысило 21 млн. В аниме-бизнесе Sony может участвовать сразу в нескольких звеньях: производить и финансировать проекты, распространять их по всему миру, продавать лицензии и сопутствующие товары, выпускать музыку и поддерживать сообщество поклонников.

Технологическое направление не стало пережитком прежней Sony. Технологии остаются самостоятельным источником выручки — прежде всего в подразделении Imaging & Sensing Solutions, которое занимается сенсорами и технологиями обработки изображений, — но одновременно связывают разные бизнесы группы и дают новые возможности создателям контента. В долгосрочной концепции Creative Entertainment Vision («Видение креативных развлечений») Sony описывает десятилетнюю цель: с помощью технологий расширять возможности создателей, развивать интеллектуальную собственность и переносить связанные с ней впечатления между физической и цифровой средой.

В апреле 2025 года Sony возглавил Хироки Тотоки — многолетний топ-менеджер группы, который до этого был её президентом, операционным и финансовым директором. Кэниитиро Ёсида, руководивший Sony с 2018 года, перешёл на должность исполнительного председателя. При новом CEO компания продолжила сужать портфель. В октябре 2025 года Sony провела частичное выделение финансового бизнеса: Sony Financial Group перестала быть консолидированной дочерней структурой, а доля Sony сократилась до 16,4%.

Компания отказывается и от более молодых проектов, если они перестают соответствовать её расчётам. В марте 2026 года Sony, Honda и их совместное предприятие Sony Honda Mobility — компания по разработке электромобилей и цифровых сервисов под брендом AFEELA — прекратили разработку двух моделей после пересмотра электромобильной стратегии Honda и изменений на рынке. В апреле партнёры признали, что в существующей модели не смогут вывести соответствующие первоначальному замыслу продукты в обозримом будущем, и решили сократить деятельность Sony Honda Mobility.

Современная Sony не стала компанией, которая продаёт всё. Она научилась зарабатывать, даже когда её имени нет на корпусе устройства. Сенсор может находиться внутри чужого смартфона, игра — превратиться в сериал, саундтрек — продолжить жизнь фильма, а поклонник аниме — остаться с компанией после финальных титров благодаря подписке, мерчандайзингу и новым проектам. За эту модель Sony заплатила несколькими болезненными поражениями. Она проиграла войну видеоформатов, уступила Apple рынок портативной музыки, продала VAIO, сократила производство телевизоров и не смогла закрепиться в смартфонах. Продукты, которые казались воплощением Sony, один за другим переставали определять её будущее. Но компания не позволила им утащить себя следом.