Чаще задавать вопросы — один из принципов выдающегося CEO

Наиболее частыми в вашем арсенале вопросов должны стать «Почему?», «Почему нет?» и «Что, если...?».

Выдающиеся СЕО знают, что любая успешная компания рискует попасть в ловушку самодовольства и, как следствие, потерять чувство реальности, теша себя прошлыми достижениями.

Они знают и о другой опасности, когда топ-менеджмент, боясь риска, выбирает для компании несколько хорошо протоптанных дорожек и зарекомендовавших себя подходов, при этом игнорируя все новое. Едва ли не главной причиной фатального исхода для многих компаний является желание любой ценой сохранить статус-кво и боязнь экспериментов.

В противовес им, компании, добившиеся прорыва, никогда не боялись меняться, задавали себе правильные, побуждающие к развитию вопросы и искали на них ответы.

Стив Джобс каждое утро задавал себе вопрос: «Если бы сегодня был последний день моей жизни, хотел бы я сделать что-то из того, что собираюсь делать сегодня?» Так он тестировал свои текущие дела на их важность и ценность.

Бенджамин Франклин аналогичным образом начинал день с вопроса: «Что хорошего я могу сделать сегодня?» Это был один из его способов привнести целеполагание в свою ежедневную рутину.

А бывший мэр Нью-Йорка Эдвард Кох запомнился горожанам привычкой останавливать прохожих на улице и спрашивать: «Ну, как вам моя работа?»

Любимый вопрос Амансио Ортеги: «Почему это хорошо?» Именно его он задавал своей команде, затем внимательно выслушивал доводы и только после этого принимал решение. 

Рэй Далио советует своим сотрудникам чаще спрашивать себя и других: «Так ли это на самом деле? Разумно ли это? В этом есть логика?»

Так же поступает его коллега, бизнес-тренер Питер Брегман. Он рекомендует СЕО время от времени обращаться к команде с вопросами: «Какие мои действия помогают мне, вам и нашей компании быть успешными? Какие мои действия мешают этому?»

Выдающийся СЕО периодически выступает в роли дотошного зануды, высказывая много сомнений и критических замечаний. Но одних вопросов недостаточно. СЕО должен убедиться в том, что его замечания вызвали дискуссию, обозначили перед топ-командой проблемы, которые в текущей рутине бывает сложно заметить.

• «Какие три вещи в компании вы бы не стали менять?»
• «Какие три вещи необходимо срочно поменять?»
• «Какие решения, вы надеетесь, я приму?»
• «Каких моих решений вы опасаетесь?»

Это те четыре вопроса, которые Чип Берг, став СЕО Levi’s, задавал на встречах с топ-менеджерами. Он собирался поговорить с каждым из шестидесяти сотрудников, но, проведя всего пятнадцать встреч, понял, что остальные сорок пять ему не нужны.

Проблема и так была ясна: менеджеры по-разному видели будущее компании и совершенно не понимали свою роль в ее общей стратегии. Чип хотел, чтобы менеджеры чаще встречались с заказчиками, практиковали обратную связь, но они предпочитали восседать в кабинетах. Чип собирался пересмотреть маркетинговую политику — менеджеров все устраивало и так. 

Тщательно записав их ответы, Берг решил показать подчиненным пример. Он применил привычную практику компании P&G, в которой проработал до этого почти тридцать лет: стал лично встречаться с клиентами и беседовать с ними. Он отправлялся в магазины и спрашивал людей: «Почему вы выбрали джинсы Levi’s?» или «Почему сегодня вы отдали предпочтение не Levi’s?».

Однажды во время такого опроса покупательница сказала Бергу: «Джинсы других брендов носишь, а в Levi’s живешь». Фраза так понравилась СЕО, что он сделал ее слоганом рекламной кампании. 

СЕО Аллан Маллали, который в 2006-2014 годах возглавлял Ford, пришел в компанию, совершенно ничего не понимая в автопроме. Он собрал топ-менеджмент на совещание и сказал: 

— У меня очень простая, светофорная система оценки ситуации: зеленый — все хорошо, красный — все плохо. Какой свет горит у вас сейчас?

— У нас везде сейчас зеленый, — отвечают ему.

— Правда? Это при том, что у компании рекордный убыток в 12,7 миллиарда долларов?

Повисла пауза. Наконец один из менеджеров поднял руку: 

— Да, пожалуй, свет красный. И хуже всего то, что мы не знаем, что делать.

Алан не стал его стыдить за некомпетентность. Он сказал: 

— Я ничего не понимаю в автомобилях. Однако у вас классная компания с долгой историей, в которой работает масса прекрасных инженеров. И если мы с вами не понимаем, что происходит, давайте найдем людей, которые разберутся. 

СЕО привлек аудиторов и консультантов и в итоге спас компанию. 

Опыт выдающихся лидеров показывает, что привычка ежедневно задавать правильные вопросы — это путь к прорывам.