Истории

Бизнес-ангел Игорь Рябенький — о конкуренции и признаках успешного проекта

Истории
Дарья Мызникова
Дарья Мызникова

Редактор

Дарья Мызникова

В издательстве «Альпина Паблишер» выходит книга Игоря Рябенького «Легкий венчур. Практическое пособие для начинающих ангелов и будущих единорогов». Мы публикуем главу «Сколько нужно конкурентов для счастья. Почему важно дорожить своими соперниками».

Бизнес-ангел Игорь Рябенький — о конкуренции и признаках успешного проекта

Дано: вы руководите венчурным фондом. К вам приходит очаровательный фаундер и презентует свой проект. Все очень солидно, хорошо поставленная речь, роскошная презентация. Слайд с информацией о том, кто еще есть на рынке по этой части, гласит: «Конкурентов нет». Ого, какой редкий и замечательный случай! После такого-то заявления в проект точно нужно вложиться!

Вопрос: ничего не кажется странным?

Ответ: конечно, кажется! Очаровательного фаундера нужно гнать со сцены, пока он не разберется, почему у него нет конкурентов.

Большинство основателей слабых, никуда не годящихся проектов часто удовлетворенно сообщают на презентациях, что у них нет конкурентов, и это уникальное преимущество. 

Весь мой опыт подсказывает, что конкуренты отсутствуют только в двух случаях. Первый — плохо искали, второй — то, что вы придумали, никому на фиг не нужно.

Как в том старом анекдоте: «Едут два ковбоя по прерии. Вдруг мимо вихрем проносится всадник, чуть не сдувая с них шляпы. Через несколько минут всадник опять проносится, уже в противоположном направлении. Один ковбой спрашивает другого: “Кто это так носится?” — “Это Неуловимый Джо”. — “Да? А почему неуловимый?” — “Да потому, что он на фиг никому не нужен”». 

Во всех остальных случаях у вас, конечно, есть конкуренция. Всегда. Синдромом «мы одни такие» страдают иногда и неплохие стартапы. Списываю на лень и влюбленность в свое решение. Итак, конкуренцию можно не обнаружить в двух случаях:

  1. Плохо искали.
  2. То, что вы делаете, не нужно рынку.

Неопытные предприниматели просто вообще не понимают, что такое конкуренция и как ее классифицировать. В их представлении это выглядит так: если я продаю айфоны в черном чехле и на них нарисована звездочка, а ты продаешь айфоны в черном чехле, но без звездочки, значит, мы не конкуренты. Ведь звездочки-то нет! На самом же деле конкурент — тот, кто у тебя отнимает деньги и время твоих потенциальных клиентов, заставляя последних нести и деньги и время не тебе, а ему. Вот кто твой конкурент. Условно говоря, телевизор — конкурент газеты.

Конкуренция — очень важный фактор, и, конечно, она всегда существует. Просто многие не любят само это слово и отказываются размышлять о том, что на рынке есть кто-то еще.

И я их понимаю, потому что им просто страшно об этом думать. Когда я был предпринимателем, я тоже этим грешил: если я все клево делаю, значит, я такой замечательный — и незачем думать о соперничестве.

Когда мы говорим о конкуренции, сразу представляется какое-то очень ожесточенное, но здоровое соревнование: атлеты с идеальными телами стоят на низком старте, по свистку они срываются с места и в честной борьбе выясняют, кто первый, кто второй, а кто плохо готовился. В предпринимательской реальности все немного не так: фактор конкуренции гораздо менее линеен и предсказуем, он очень сильно связан с человеческим фактором и проблемой восприятия. Отсюда — недооценка или, наоборот, переоценка конкурентов.

В моей практике была такая история: сделали мы один симпатичный продукт, который логичнее всего было продавать крупной компании, хоть я этого и не люблю. Я начал оценивать конкуренцию, нашел на рынке несколько похожих продуктов и думаю: «Ничего себе, мы свое решение собирались продавать по $50 тыс., а у конкурентов они стоят от $10 млн и больше».

Мы это учли, нарисовали еще бантик для красоты и стали продавать свое по миллиону. Всем компаниям, с которыми мы встречались, это предложение очень нравилось. Но я никак не мог понять, почему если мы такие классные и все сразу облизываются, то покупают не нас, а конкурентов за $10 млн. Ответ на этот вопрос кроется в том, что мы — непонятный «startup», у которого три человека в Америке, 50 — в России, и ничего особенно про нас не известно. И вот мы пытаемся работать с крупными американскими корпорациями, причем это не какая-то секретная миссия: все более-менее открыто и публично.

Напротив нас сидят менеджеры этих крупных компаний, которые потом отвечают за все свои решения, объясняют, почему сделали так, а не этак. И они, хоть ты тресни, покупают не за $1 млн у нас, а за $10 млн у наших конкурентов — большой публичной компании, про которую они понимают, что она завтра не загнется (хотя это, конечно, не факт), но даже если и сдохнет, то у менеджера есть хоть что-то для обоснования своего решения.

Он скажет, что купил у солидной компании, у которой все покупают, — как он должен был еще поступить? А у нас они купят за $1 млн, мы завтра развалимся, и им скажут, что они проморгали риск неустойчивого поставщика. В результате мы приходим, выигрываем по всем параметрам, журналисты нас любят, аналитики пишут, что мы — настоящий прорыв, а продажи не идут.

Оговорка: старые корпоративные привычки все-таки меняются. Сегодня венчурный риск начинают приветствовать и в корпорациях. Стало понятно, что инновации и эффективность быстрее приходят от мобильных команд стартапов, и игнорировать это — значит проиграть уже во взрослой конкуренции.

Правило: необходимо четко понимать, с кем и почему конкурирует проект, учитывать сложность и нелинейность этого процесса, самые неожиданные и неприятные факторы. Если у стартапа нет конкурентов, остановитесь и думайте до тех пор, пока не поймете, что не так.

После того как вы разберетесь с вопросом конкуренции, начинается новый, принципиально важный этап, напрямую влияющий на судьбу вашего стартапа. Это поиск конкурентных преимуществ и конкурентного позиционирования.

Если я не вижу, что предприниматель понимает свои конкурентные преимущества, то я как инвестор к нему не иду. У него должно быть четкое понимание по поводу того, чем он лучше конкурентов и как донести это до рынка. Причем способность объясниться с рынком — это подчас не менее важно, чем обладание этими самыми конкурентными преимуществами.

Очень модно у стартапов нарисовать квадрант и поставить свой проект в правый верхний угол. Или нарисовать матрицу с перечислением преимуществ, в которой у соперников будет по пять-восемь, а у вашего проекта все десять зелененьких галочек. И не важно, что ваша пара галочек не сильно волнует вашего клиента. Конечно, мы не берем во внимание такие самооценки. Реальные конкурентные преимущества бывают всего двух видов.

Проект имеет шанс быть успешным, если он:

  •  создает что-то новое (продукт, услугу) и способен сформировать спрос;
  • делает что-то привычное, но намного более эффективно.

Существенным моментом является время. Как правило, над чем-то инновационным одновременно работают десятки команд, осознавших назревшую потребительскую потребность. И здесь важно не только прийти первым к клиенту, но и предугадать свои преимущества. Особенно это сказывается в области deep tech, где вам придется иметь дело с длинным циклом разработки и выхода в производство.

У нашего фонда в портфеле несколько таких проектов сложной судьбы. И пока я не могу сказать, будет ли огромный успех или крупное списание. Именно поэтому мы стремимся не выбирать супердлинные дистанции — например, фармакологию или медицинские устройства. Иногда конкуренция может быть неожиданной. Классический пример — огромные инвестиции NASA в шариковую ручку, способную писать в невесомости. Советские космонавты пользовались карандашами.

Главный совет

Внимательно смотрите на позиционирование продукта. Важно видеть своих конкурентов и быть уверенным в своей востребованности. Что бы вам ни говорили друзья, родственники, коучи и британские ученые, конечным арбитром выступает потребитель. Он либо оценивает то новое и эффективное, что ему предлагают, либо пожимает плечами и проходит мимо. Если вы не понимаете конкурентных преимуществ проекта, лучше пропустите его.

Фото на обложке: Shutterstock/Pasuwan

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Игорь Рябенький написал книгу с советами для стартапов и бизнес-ангелов
  2. 2 15 правил, как заинтересовать бизнес-ангелов вашим проектом
  3. 3 Клубы инвесторов: гид для стартапов и бизнес-ангелов

Актуальные материалы —
в Telegram-канале @Rusbase