Как обсудить ошибки с сотрудником: 5 шагов

Первый шаг — соберите данные

Не спешите разговаривать с сотрудником о его низкой эффективности или продолжающихся проблемах. Да, вы хотите пресечь это в зародыше, но вы также не хотите действовать наобум.

Может быть, имеющиеся сложности — это следствие личных особенностей члена команды? Есть ли веские доказательства его недостатков? Другие люди сообщали о проблемах с ним и/или его задачами?

Когда начались трудности? Не исключено, что низкая производительность связана с личными причинами или другими аспектами рабочего процесса. Может быть, проблема проявляется в одной области жизни сотрудника, но на самом деле коренится в другом месте.

Ничего из этого не станет понятным, если вы не сделаете шаг назад для сбора данных. Потратьте некоторое время, получите и оцените их.

Второй шаг — подтвердите свое впечатление

Сходите к своему начальнику, конфиденциально расскажите о проблеме с членом команды и узнайте его мнение. Посвящение руководителя в детали ситуации, даже если сам он не будет присутствовать на разборе полетов, только поможет.

Кроме того, в компании могут происходить процессы, которые незаметно влияют на работу вашего сотрудника. Вы можете совершенно не обращать внимания на изменения в других отделах, которые вызывают проблемы у вашего прямого подчиненного. Если вы придете к начальнику, чтобы обсудить свои опасения, у него появится шанс рассказать вам о последних сдвигах в работе.

Третий шаг — оцените перспективы

Одну проблему легко убрать в долгий ящик и не тратить время на изменение всех планов на будущее. Но попробуйте мысленно подняться с 5 до 10 тысяч метров и посмотреть на ситуацию сверху. Как она влияет на всю систему? Как отставание сказывается на других областях?

Вероятно, вы потратили несколько дней или недель, думая о недостатках сотрудника. Прежде чем поговорить с ним, уделите немного времени учету его сильных сторон. Что этот человек делает невероятно хорошо? Какие уникальные решения он предлагает вашей команде, отделу или компании?

Затем поднимитесь с 10 до 50 тысяч метров. Если вы запустите изменения, какие у них будут последствия через год? Два года? Пять лет? А если вы ничего не предпримете, то что случится в следующем месяце? В следующем году? В следующем десятилетии?

Очень часто разобраться в этом помогает руководитель. Он больше видит, знает, и поэтому может лучше спрогнозировать последствия.

Четвертый шаг — рассмотрите варианты

Очень редко увольнение — это единственный возможный вариант. Особенно, если проблемы вызваны слабостью, о которой подчиненный еще не знал, то увольнять его, вероятно, не совсем правильно.

Я решил написать эту статью после разговора с другом, который рассказал о своем сотруднике, принимающем морально сомнительные решения. Из слов друга я понял, что в этой ситуации рассматривалось либо удаление человека из команды, либо увольнение из компании. Часто это излишне радикальные, а не полезные меры.

Подумайте об этом иначе — если бы вы были на его месте, что хотели бы узнать для роста? Как вам комфортнее обсуждать проблемы и что вы можете сделать для их исправления?

Может быть, нужно изменить обязанности, предложить развитие, привлечь наставников. Или дать сотруднику более удобное оборудование для выполнения его работы или задачи, которые больше соответствуют его сильным сторонам.

Рассмотрите несколько вариантов. Я считаю, что лучше всего представить их самому человеку и дать ему время выбрать оптимальное решение (особенно, если это может повлечь за собой значительные изменения в работе и если он впервые слышит о проблемах).

Пятый шаг — говорите ясно

Назначьте встречу и пройдитесь по вопросам. Это не будет весело. Так и не должно быть.

Будьте предельно конкретны, говоря о замеченных проблемах. Будьте предельно конкретны, описывая планы на будущее.

Покажите сложности, поделитесь своими наблюдениями и расскажите, что произойдет, если ничего не изменится.

Если вы собираетесь предложить сотруднику другие обязанности, подготовьте ответы на его возможные вопросы. Как можно яснее назовите необходимые шаги, которые он должен предпринять, метрики, которых он должен достичь, и сроки оценки его эффективности.

Другие советы

• Встречайтесь лично. Не стоит сообщать плохие новости с помощью текста.
• Говорите прямо. Некоторые люди советуют: «Начинайте с хороших новостей, потом сообщайте плохие, а заканчивайте снова хорошими». Я же считаю, что руководителю нужно максимально прямо сообщать неприятную информацию.
• Сохраняйте спокойствие. Ваш сотрудник может отреагировать эмоционально, и это нормально. Но если вы пытаетесь исправить его поведение и улучшить производительность, вам следует сохранять спокойствие.
• Держите в голове всю картину. Уклониться от решения проблемы может быть легко. Перед беседой и во время нее напоминайте себе, почему это важно. Это может быть настроение команды, поставляемые продукты и услуги, управление ресурсами или что-либо еще. Но вам нужно точно знать, почему это серьезно, и вы должны уметь объяснить это.
• Помните, что напротив вас сидит живой человек. В любом случае сотруднику будет нелегко услышать об изменении задач. Помните, что перед вами человек с чувствами, а не виджет с настройками.
• Не превращайте это в личное дело. Если предстоящий разговор задевает вас персонально, его лучше провести кому-то другому.
• Не принимайте реакцию на свой счет. Вы уже знаете, что быть лидером непросто. Если сотрудник отреагирует на новости негативно, не принимайте это на свой счет.

Источник.