Истории

Департамент здравого смысла: как бюрократия уничтожает компании

Истории
Ахмед Садулаев
Ахмед Садулаев

Редактор новостей

Ахмед Садулаев

Международный консультант по менеджменту Мартин Линдстром входит в число 100 самых влиятельных людей по версии Time. За свою карьеру он консультировал компании едва ли не из каждой страны мира. В своей книге «Департамент здравого смысла. Как избавиться от бюрократии, бессмысленных презентаций и прочего корпоративного бреда» он рассказывает удивительные истории, когда бюрократия в организациях, в которых он работал, доходила до абсурда.

Мы публикуем отрывок из четвертой главы под названием «Корпоративная политика: невидимая смирительная рубашка», в которой он рассказывает, как, казалось бы, простые элементы корпоративной политики уничтожают эффективность компаний.

Департамент здравого смысла: как бюрократия уничтожает компании

Множество уровней 

В самых успешных компаниях в мире минимальное количество уровней отчетности — три, максимум четыре. В компаниях с дюжиной уровней отчетности (я знаю одну, в которой их восемнадцать!) корпоративная политика разрастается соответственно, что неизбежно приводит к увеличению рабочей нагрузки. 

Каждый уровень отчетности добавляет к рабочей нагрузке 10 процентов. Если в компании пять таких уровней, то это 10 процентов, плюс 10 процентов, плюс еще 10 процентов и так далее. 

В некоторых компаниях примерно 60 процентов рабочего времени сотрудников растрачивается на отчетность, что снижает, а то и полностью уничтожает их реальную продуктивность.

Рассредоточенность

Предположим, у вашей компании есть офисы в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Амстердаме, Лондоне, Сингапуре, Мумбаи и на затерянном континенте Атлантида. Это означает, что наряду с ведением бизнеса у вас, скорее всего, будут проблемы с языком и, соответственно, с обучением. 

Вы столкнетесь с проблемами, связанными с различными культурами и точками отсчета. С проблемами часовых поясов и уровней иерархической системы. Прибавьте к этому тот факт, что общаетесь с сотрудниками офиса, расположенного в 8 тысячах километров, вы обычно через Skype. 

Можете только вообразить, какая неразбериха (в большинстве случаев непреодолимая) образуется в итоге. Из всех этих проблем, наверное, самая важная и наиболее разобщающая — язык. 

Сотрудники компании — это своего рода племя, свободно владеющее собственным языком и словарем, состоящим из условных обозначений и аббревиатур, которые озадачивают и исключают из внутреннего круга большинство посторонних. 

15 топ-менеджеров, которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

Вы либо свой, либо чужой, либо член круга посвященных, либо изгой. Как может глобальная организация с офисами по всему миру создать общий язык, который выходит за пределы местных филиалов? Общий язык — это подлинная точка дифференциации компании, и именно здесь многие из них терпят неудачу.

Боссы-флюгеры 

Я уже писал о том, что руководители обычно уверяют, будто проблем со здравым смыслом в их компании практически нет. Точно так же большинство боссов скажут вам, что если уж они приняли решение, то все: оно обсуждению не подлежит. 

Однако у сотрудников иное мнение на этот счет, и они готовы поклясться, что их боссы часто меняют решения. Как правило, объясняется это тем, что руководители дают сотрудникам свободу действий в принятии решений, а сотрудники в конечном счете делают то, что их боссы хотели бы услышать.

Однородный состав сотрудников 

Вот тут как будто все понятно. Если ваша компания похожа на Maersk, вряд ли вам потребуется приглашать специалистов по керамике и участников поэтических конкурсов. Вместо этого вы нанимаете сотрудников с чрезвычайно развитым левополушарным мышлением. 

Именно так поступают в компании Google, где на собеседованиях звучат невообразимо сложные вопросы. До недавнего времени среди вопросов, которые интервьюер задавал кандидатам на вакантные должности, был такой: «Какова форма дождевых капель, падающих на тротуар (ширина тротуара 1 метр, диаметр капли 1 сантиметр), и когда он полностью промокнет?» И разумеется, совсем легкий вопрос: «Сколько стрижек делают в Америке в течение года?»

Однако я могу почти гарантировать, что в девяти случаях из десяти в компаниях с однородным составом сотрудников присутствует минимум корпоративной политики. Все прекрасно ладят друг с другом, даже если здравый смысл и эмпатия практически отсутствуют. 

Вместе с тем любое потрясение — то, что я предпочитаю называть «иммунной системой» компании, — приводит к вспышке внутреннего сопротивления, отторгая чужеродного злоумышленника, и политика покрывает организацию, словно мелкий пепел. Проблема в том, что в современном мире потрясения — неизменный пункт в повестке дня любой компании.

Разобщенность и KPI

Теперь поговорим о ключевых показателях эффективности и корпоративном здравом смысле. В обычной компании в среднем используется от 50 до 150 KPI. Забудьте о вдохновляющей идее, что целое всегда больше суммы его частей. Беспорядочное разрастание ключевых показателей эффективности означает, что в наше время многие организации состоят исключительно из отдельных частей.

Я видел множество компаний, система KPI которых включает такие показатели, как «ориентация на клиентов» или «удовлетворенность клиентов», но при ближайшем рассмотрении обнаруживал, что этим показателям уделяется лишь 1–2 процента внимания. 

Как может компания быть на 2 процента ориентированной на клиента? Ведь это всего три дня клиентоориентированности в год!

Хуже того, быстрое разрастание системы KPI во многих случаях приводит к весьма печальным последствиям: мышление сотрудников и разрозненных подразделений становится настолько ограниченным, что никому даже в голову не приходит придерживаться целостного подхода. 

В одной компании, которую я консультировал, несколько сотрудников старшего возраста говорили, что до увеличения количества KPI они с гордостью могли сказать, что знают всех клиентов по именам. Но со временем Джо и Ирен превратились в клиентов 1129 и 3094. Замена имен номерами — подходящая метафора для компаний, которые невольно разрывают отношения с теми самыми людьми, которым призваны служить. 

Появление KPI продиктовано требованиями Уолл-стрит, поскольку инвесторов больше интересуют результаты за следующий квартал, чем долгосрочное видение СЕО. Именно поэтому сегодня ключевые показатели эффективности символизируют лихорадочное стремление к «прозрачности» и «отчетности» в организациях. 

Безусловно, KPI обеспечивают и то и другое, но за счет сплоченности и культуры. Каков результат? Обусловленный узким мышлением коллапс, который, в свою очередь, вызывает потребность в еще большем количестве метрик, обобщенных результатов, промежуточных показателей, отчетов и презентаций.

Политика в компаниях, как и любая дымовая завеса, — враг здравого смысла. Когда динамика и приоритеты компании четко не определены, не только нарушается порядок подчинения. Это неизбежно приводит к тому, что компании часто отдают предпочтение личностным качествам, а не принципам. 

Организации обращают все свое внимание внутрь. Чем больше компания фокусируется на себе и собственных нуждах, тем меньше воспринимает себя хотя бы с какой-то степенью объективности и ясности. Это как невидимая смирительная рубашка. Вскоре альтернативная реальность становится неофициальным корпоративным законом. 

В таких условиях компания может делать вид, что в высшей степени нелепое решение было принято только после серьезных размышлений и анализа. В итоге здравый смысл отходит на второй план.

Фото: Pexels

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Пять вопросов, на которые должен ответить себе предприниматель, прежде чем писать книгу
  2. 2 Как сохранить компанию в кризис: опыт независимых книжных магазинов
  3. 3 5 ошибок, которые вы можете совершить при выборе гострайтера
  4. 4 4 биографии, которые вдохновят на свершения
  5. 5 Шаги к переменам. Пятиступенчатая модель цифровой трансформации компаний
ArtTech — карта разработчиков арт-технологий
Все игроки российского рынка технологий для искусства
Перейти