Цифровая трансформация, которая преображает жизнь: как приспособиться к переменам?

«...» Особенно ярко цифровая трансформация как двигатель больших перемен проявила себя в марте — мае 2020 года.

Те, что оказались наиболее умны­ми и удачливыми или располагали наибольшими ресурсами, использовали цифровизацию, чтобы внедрить фундаментальные изменения быстрее, чем это в принципе казалось возможным; самый характерный пример здесь — удаленная работа.

Больше книг — по тегу «Библиотека стартапера»

Цифровая трансформация создает невозможное при помощи ряда действий, вполне логичных в свете развивающейся науки о переменах. Но, как вы вскоре увидите, самое важное из этих действий — правильное при­менение принципа «немногие избранные плюс разносторонняя команда».

Сейчас нормой является цифровая трансформация, осуществляемая не­многими избранными. Но если к ним добавить разносторонние команды, то количество, скорость и эффективность изменений могут значительно возрасти.

Цифровая революция

Цифровая трансформация принимает все более знакомые формы:

• В роз­ничной торговле на смену походу по магазинам приходят онлайн­-покупки.
• В здравоохранении появилась телемедицина, которая обещает намного более эффективный доступ к лучшим медицинским услугам.
• В производстве нам обещают «промышленность 4.0» — например, оборудование, подклю­ченное к интернету и самостоятельно отправляющее уведомления о необ­ходимости ремонта.

Крупные организации практически повсюду создают огромную информационную инфраструктуру для ведения бухгалтерии, финансовой отчетности, инженерного анализа, прогнозирования продаж, наблюдения за планами, общения с менеджерами, проверки резюме и мно­гого другого.

Издание газет, журналов и книг полностью преобразилось — сама продукция этой отрасли теперь принимает совершенно новые формы.

Цифровизация лежит в основе искусственного интеллекта (ИИ), интерне­та вещей (IoT), машинного обучения, облачных технологий, электронного обучения и т. д.

Цифровая трансформация — это непосредственная реакция на одну из самых фундаментальных перемен нашего времени: переход от промыш­ленной эпохи к информационной. И он происходит с беспрецедентной ско­ростью.

Общества охотников и собирателей развивались медленно и про­существовали более ста тысяч лет. Переход к земледелию занял несколько тысяч лет. Переход от сельско-хозяйственного общества к промышленному потребовал нескольких столетий.

А продвижение к информационной эпохе началось в 1980­-х годах — всего несколько десятилетий назад.

Конечно, перемены, вызванные цифровизацией, в одних областях на­много более часты, мощны и заметны, чем в других. Но все равно трудно найти хоть какую­-нибудь отрасль, где цифровые технологии не использу­ются для того, чтобы справиться с изменчивостью среды, хотя бы из необ­ходимости.

Скорость перемен

Какие вызовы бросает организациям цифровая трансформация

Люди, получающие наибольшую выгоду от цифровой трансформации, обыч­но считают успешность этого процесса высокой. Или, по крайней мере, не низкой.

Исследователи, которые не имеют личной заинтересованности в успехах или неудачах, обычно критичнее относятся к цифровизации — скорее даже не к ее необходимости или перспективам, а к нынешней ме­тодологии и результатам.

В частности, серьезные исследования указывают на огромные затраты, раздражающую медлительность, бесполезное нару­шение рабочих процессов и упущенную выгоду.

Иногда цели, задаваемые с началом цифровой трансформации, просто нереалистичны. Но куда чаще проблемы, с которыми приходится сталки­ваться, выглядят точно так же, как и те, что приводят к провалам стратеги­ческого планирования (а также, как вы вскоре увидите, реструктуризации, оздоровления культуры, слияний и поглощений).

Изучая провальные попытки цифровой трансформации, можно ча­сто увидеть, что компании не смогли ответить на важные вопросы: зачем именно им нужна цифровизация и какие именно возможности они получат благодаря всем этим сложным нововведениям.

Понятие «цифровая транс­формация» очень широкое: оно включает в себя и установку программного обеспечения, которое помогает эффективнее вести работу, и разработку омниканальной торговой стратегии, и создание новых продуктов и услуг.

Без точного описания того, чего вы надеетесь добиться, работа может лишь усилить общую тревожность и распасться на разрозненные проекты, перегревающие канал выживания и никак не помогающие бизнесу двигаться вперед.

Компании, которым удается удержаться от соблазна и подойти к цифровизации с точки зрения конкретных задач, добиваются намного бóльших успехов.

Например, когда Best Buy Best Buy — крупная американская сеть магазинов бытовой электроники, входит в Fortune 1000. столкнулась с конкуренцией со стороны Amazon и угрозой шоуруминга (практики, когда покупатели изучают товары в розничных магазинах, после чего заказывают их за меньшую цену в интернете), компания отреагировала пересмотром процесса формиро­вания покупательского опыта.

Он подчеркнул некоторые достоинства, маскировавшиеся под недостатки, и позволил найти новые возможности даже в трудный момент.

Best Buy удалось изменить цепочку поставок и воспользоваться своей до­лей на рынке розничной торговли, чтобы предложить новую услугу: заказать товар онлайн и забрать его в магазине.

Кроме того, Best Buy изменила отношение и к поставщикам, увидев новую возможность — использовать свои розничные магазины как выставочные залы (за которые она брала арендную плату) для продукции Apple, Microsoft, Google и — да, даже Amazon.

Такие перемены потребовали расширения онлайн­-присутствия, разработки онлайн-приложений и интегрированной системы инвентаризации, но все эти цифровые новшества внедрялись в контексте большой бизнес­-стратегии.

Провалы интеграции диджитала и бизнес­-стратегии часто случаются, когда цифровые и деловые подразделения не объединены организационно. Мы постоянно это наблюдаем.

Современная организационная структура раскладывает разные виды деятельности по отдельным «ячейкам», так что цифровой трансформацией нередко управляет небольшая, великолепно подготовленная группа «ду­мающих только головой» специалистов из IT-департамента или еще како­го-­нибудь цифрового анклава.

Читайте также: 10 распространенных ошибок в автоматизации бизнеса

Экстремальным примером можно считать General Electric, которая в 2015 году организовала отдельное подразделение, GE Digital, с целью централизовать все IT­-операции компании и создать группу разработки программного обеспечения.

GE заметила перспективы, открывающиеся в «промышленности 4.0», и хотела стать лидером промыш­ленного интернета вещей.

Компания GE Digital с отдельной финансовой отчетностью была создана как потенциальный источник прибыли. Но вме­сте с тем GE Digital стала еще и средством для цифрового преобразования других подразделений компании.

В таком огромном конгломерате, как General Electric, у каждого дело­вого подразделения цифровые потребности очень разнятся.

Из­-за того что процесс цифровой трансформации централизовали, не мотивировав сотруд­ников на инновации и сотрудничество между разными подразделениями, инициативы по цифровизации оказались оторваны от реальных задач и воз­можностей бизнеса.

Провал интеграции GE Digital, из­-за которого ком­пании не удалось принести пользу другим подразделениям, стал прямым следствием решения выделить ее в отдельное предприятие.

Когда компании начинают цифровую трансформацию с целью повто­рить успех стартапов, разорвавших всю индустрию, всегда есть легкая — и, соответственно, заманчивая — возможность: создать отдельное цифровое подразделение. «...»

Не интегрируя свои цифровые амбиции с основным бизнесом, вы, возможно, сумеете создать какую­-нибудь инновационную продукцию, но она не преобразит ваш основной бизнес, а это стремительно превращается в необходимость практически для всех.

Фото на обложке: Shutterstock / Chonnajak