Как цифровизация погубила атмосферу бренда Starbucks

В 1990-х годах Starbucks начала позиционировать себя как «третье место» между домом и работой, где клиентов ждут уют, сообщество и хороший кофе. Бывший CEO Starbucks Говард Шульц вдохновился этой философией, посетив уютные эспрессо-бары Милана в конце 1980-х годов. Эта атмосфера наполнила все 34 тысячи кофеен Starbucks в 84 странах мира.

На протяжении многих лет компания предоставляла «гостеприимное третье место» и своим сотрудникам, которых она называет «партнерами». Она предлагала щедрые условия работы: медицинскую страховку даже для тех, кто работает неполный день, инклюзивную среду, бесплатное обучение в колледже и оплачиваемый родительский отпуск.

Постепенно Starbucks превратилась в третью по величине в мире сеть ресторанов, уступая лишь Subway и McDonalds и опережая их по темпам роста.

В этом году компания планирует открыть еще 2 тысячи кофеен, большинство из них — в Китае. Это второй по величине рынок для Starbucks, где с 2020 года новая точка открывается каждые 15 часов. Все они полностью принадлежат и управляются Starbucks.

Философия «третьего места» начала разрушаться еще до пандемии.

• В 2019 году 80% транзакций составили заказы на вынос.
• Пятая часть заказов размещалась через мобильное приложение.
• Холодные напитки продавались лучше, чем горячие, поскольку их удобнее носить с собой.
• Кофейни теряли дух сообщества, а вместе с ним и идентичность бренда.

В преддверии 2020 года руководители компании уже намекали на то, что планируют «переосмыслить» концепцию сети.

В то же время менялось и отношение к сотрудникам. Прошлым летом бариста из Буффало (Нью-Йорк) начали организовывать профсоюз, жалуясь на низкую зарплату и небезопасные условия труда. С начала августа сотрудники из более чем 150 кофеен Starbucks в 27 штатах заполнили заявки на проведение профсоюзных выборов — это стало одним из динамичных профсоюзных движений в истории США.

Как же Starbucks — представитель прогрессивного капитализма, родоначальник ориентированных на людей условий труда и первая компания, предложившая акции сотрудникам, работающим неполный день, — оказалась в такой ситуации?

Инновации и их влияние на сотрудников

В 2017 году CEO Starbucks стал Кевин Джонсон (покинул должность 16 марта 2022 года). Под его руководством в штаб-квартире компании в Сиэтле была построена лаборатория технологических инноваций Tryer Center. Там разрабатывается Deep Brew — платформа на базе искусственного интеллекта, которая внедрена в мобильное приложение Starbucks.

Джонсон, ранее работавший в IBM, Microsoft и Juniper Networks, — большой любитель цифр. И это приносит результаты: за время его работы акции Starbucks выросли более чем на 50%. «Я использую данные, чтобы принимать обоснованные решения», — однажды сказал Джонсон, сравнивая свой стиль управления с тем, что практиковал Шульц (он обычно доверял своей интуиции).

Мобильное приложение Starbucks настолько популярно, что за последние годы через него прошло больше мобильных платежей, чем через Apple Pay и Google Pay.

Технология Deep Brew хранит историю заказов, геолокацию и дни рождения, и регулирует поведение клиента. К примеру, если кофейня переполнена, Deep Brew может порекомендовать внести предоплату или предложить купон на американо вместо латте, который сложнее и дольше готовить. Клиентам, похоже, нравится эта система — в прошлом году число мобильных заказов выросло на 8%.

С помощью Deep Brew Starbucks также контролирует рабочий график персонала, объем запасов, обслуживание оборудования и даже расширение сети.

«Это давно разработанные стратегические планы, и мы ускорили их реализацию, чтобы соответствовать данному моменту», — сообщил Джонсон на встрече с инвесторами в марте 2021 года. Он объяснил, что, возглавив компанию, он стремился «уважать миссию, ценности и атрибуты, создающие особую атмосферу Starbucks, но при этом решительно переосмысливать ее для будущего».

Starbucks также привлекла внешних консультантов, например Аарона Аллена из Aaron Allen & Associates, чтобы повысить эффективность и в других областях, например скорость выдачи заказов в автокофейнях. Как объясняет Аллен, оказалось, что длинные названия заказов могут вызывать задержки. Теперь меню включают крупные изображения, а также парные блюда и напитки — это упрощает и ускоряет выдачу.

Однако сотрудники, входящие в профсоюзы, с которым пообщалось издание Fast Company, сообщили, что Starbucks менее охотно корректирует процедуры, чтобы упростить их работу. Численность персонала — одна из главных проблем.

Согласно давней политике компании, в течение получаса один бариста должен выполнять 10 заказов (принимать оплату, готовить напитки и еду, а затем выдавать все это клиенту). Некоторые сотрудники считают, что эти требования устарели, а переход на мобильные заказы лишь усложнил некоторые аспекты работы.

Читайте по теме: 5 психологических приемов, которые принесли успех Starbucks

По словам начальника смены из кофейни в Нью-Джерси Сары Могол, которая входит в оргкомитет, во время пандемии она и ее коллеги столкнулись не только с недостатком защитного оборудования (масок и пластиковых щитов на кассах) и смен, но и с излишним усложнением напитков.

Ее команда попросила добавить еще одного сотрудника, который займется приготовлением напитков. Вместо этого они получили большой цифровой монитор, на котором клиентам показывается место их заказа в очереди. Бариста, который и так перегружен работой, должен обновлять список вручную через iPad, расположенный на кофемашине.

В январе оргкомитет Могол обратился к Джонсону в письме: «Мы выстроили важные отношения с кофеманами. Однако все чаще они получают выполненный в спешке заказ от команды бариста, которые пытаются справиться с неоправданно большим количеством задач разом. Вы побуждали нас создавать связи в наших сообществах, но не даете нам инструменты для того, чтобы это сделать».

Исчезновение «третьего места»

Цифровизация Starbucks особенно разочаровала Скотта Бедберри — первого директора по маркетингу компании, который разработал концепцию «третьего места» в 1990-х годах (а до этого, будучи директором по рекламе Nike, он придумал слоган Just Do It).

В то время Starbucks занималась расширением, поглощая огромные площади в торговых центрах. Все они нуждались в едином оформлении — и его разработка входила в обязанности Бедберри. В 1996 году его команда провела несколько фокус-групп.

Вместо того, чтобы показывать респондентам макеты, их попросили закрыть глаза и представить наилучшую из возможных атмосферу кофейни. Как вспоминает Бедберри, людей спрашивали, что они видят, слышат и чувствуют, входя в это место.

Затем Бедберри и тогдашний вице-президент по брендингу Джером Конлон проанализировали фантазии участников в поисках закономерностей. «Мы постоянно возвращались к слову “пробуждающий”», — рассказывает Бедберри. Речь не об эффекте, который оказывает кофеин, а о «пробуждении посредством звуков, видов, запахов и связей в кафе».

Фотография доски, на которой команда Бедберри записывала идеи для будущей концепции «третьего места». Фото в тексте: Скотт Бедберри

Бедберри рассматривает необратимый переход в онлайн как силу, разделяющую, а не объединяющую общество. «Мы видим, что цифровой мир сделал с этим местом, которое когда-то было священной землей между первым и вторым местом, и теперь мы находимся на четвертом месте», — говорит он.

В то же время в 2021 году доходы Starbucks составили $29 млрд. Согласно ее годовому отчету, Джонсон получил надбавку почти в 40% несмотря на то, что акционеры проголосовали против этого. Как сообщается, во время пандемии Шульц разбогател на 50%, и теперь его состояние, предположительно, оценивается в $4 млрд.

Какое будущее ожидает Starbucks? И какое место будет занимать в нем сеть кофеен? В конце концов, «третье место» будет существовать всегда, вне зависимости от пандемии. Люди хотят собираться вместе — главное, чтобы их ждала позитивная атмосфера.