«Вместо денег мне предложили забрать диван, микроволновку и компьютер». Предприниматели — о самом большом бизнес-провале

Оксана Селендеева, основательница Coddy

У меня не было смертельных epic fail, но был негативный опыт, который пошатнул и здоровье, и финансы. 

В 2016 году, в самом начале развития школы, у нас был один преподаватель, с которым мы очень дружили, — не просто как преподаватель и основатель, скорее, он был у истоков зарождения школы.

Это был единомышленник, он мог помочь советом из серии «посмотри это, посмотри то» или поделиться контактами. Я тогда им очень восхищалась, потому что у него было несколько своих стартапов, он выходил на pre-seed, привлекал инвестиции. Для меня это было эталоном настоящего предпринимателя. 

На тот момент мы уже дружили около трех лет, и я ему доверяла. У него было ООО, и я как-то спросила, можно ли воспользоваться его счетом. Он сказал: «Пользуйся, почему бы и нет?» Итого в общей сложности на том счету оказалось около 800 тысяч рублей моего проекта. А в конце 2018 года они мне понадобились — мне было нужно заплатить крупные суммы подрядчикам.

Спустя несколько месяцев я снова подняла вопрос, когда он вернет деньги, но получила ответ, что он хочет долю в моей школе. Вероятно, он подсознательно решил, что причастен к моему проекту. Естественно, я возмутилась: «С чего вдруг? Ты будешь деньги-то возвращать?» 

После он долго пудрил мне мозги, не говоря напрямую, что денег я не увижу, но явно на это намекая. Нет бы сказать: «Я не дам» или «Я не могу», — человек просто испарился. Вот уже больше года денег не видно, и я уверена, что он не собирается ничего возвращать. Не понимаю, как он может с этим жить. 

С ситуацией я справилась, но это было непростое время, потому что появился кассовый разрыв. Мы аккуратно вырулили, потому что все подрядчики давно меня знают и доверяют мне, поэтому я по возможности отсрочила оплаты, но рассказала партнерам все начистоту. Через несколько месяцев школа рассчиталась со всеми долгами, но это было очень тяжко. 

Это было ужасное разочарование в людях. Верно говорят: «Хочешь расстаться с человеком — дай ему в долг». Это тот самый случай. 

Максим Перлин, управляющий партнер digital-агентства Backlight

Мы — креативное агентство, поэтому и бизнес-провалы у нас креативные. Эта история, за которую ответственен и повинен только я, произошла в 2018 году. К нам обратилась компания Х5 Retail group — бренд «Перекресток» попросил сделать рекламную кампанию для запуска своей доставки продуктов питания на дом. 

Мы начали придумывать для них креативные решения, которые вылились в большой проект — «Академия курьеров». Он получился очень успешным, мы получили несколько наград, но помимо большой победы также была большая бизнес-ошибка. 

В рекламном ролике для «Перекрестка» мы показывали большой тренировочный лагерь для курьеров, где им приходилось преодолевать сложности, препятствия и находить нестандартные решения. Мне показалось забавным пошутить на тему огромного распространения доставки продуктов из ресторанов и над курьерами с огромными сумками. Курьеры в зеленой спецодежде — Delivery Club, а в желтой — «Яндекс.Еда». 

Сценарно было добавлено, как над ними подшучивают: например, курьеры «Перекрестка» перепрыгивали ограды, обходили болота, препятствия, а доставщики «Яндекс.Еды» в этих болотах тонули. 

Собственно, в чем был бизнес-провал: на тот момент мы на протяжении многих лет активно работали с командой «Яндекс.Такси». Кроме того, эта же команда занималась еще и «Яндекс.Едой». 

Действительно, допустить такой креатив в ролике было ошибкой. Мы могли бы вырезать кусок с курьерами «Яндекс.Еды», у него не было художественного значения — просто нам показалось это забавным. 

Мы сделали достаточно серьезные выводы, теперь всегда проверяем наш креатив и очень трепетно относимся к репутации клиентов. Мы взрослеем вместе с агентством, клиентов становится больше и мы стараемся учитывать все их интересы. Например, не участвуем в тендерах конкурента действующего клиента — это конфликт интересов, даже если в контракте не прописано «эксклюзивная работа». 

Иван Дробышев, основатель Grechka Media

Однажды я из-за ошибки в формуле Excel работал год бесплатно. В первые несколько месяцев работы агентства к нам пришел крупный клиент. Он заказал «полное меню» на год вперед: PR, мониторинг, таргетинг, нативные спецпроекты, поддержку мероприятий. 

Я начал верстать список услуг в экселе, осмечивая каждый пункт работы за каждый месяц. Однако перечень услуг рос с каждой итерацией, которую принимал клиент, и вместе с ними появлялись новые строки в таблице. А общая сумма контракта была разбита на месяцы, которые учитывали сумму всех услуг. 

После изматывающих переговоров клиент наконец сказал: «Добавьте статью в блог и подписываемся, завтра несу генеральному». Мы за ночь пересчитали последние услуги, вот только формула, подсчитывающая итоги за месяц, не учла новую строку. 

Я срочно сверстал договор, разбил сумму на месяцы, выставил счет и поставил печать.

Сейчас у нас есть стандартные таблицы, а исходящие документы проверяют бухгалтер и при необходимости юрист.

Павел Пресняков, сооснователь и COO Pullquest

Самый большой провал для нас — это преждевременная попытка запуска b2c-сервиса аренды одежды.

Мы — онлайн-платформа, где бренды одежды или их пиар-шоурумы могут взаимодействовать со стилистами знаменитостей и редакторами модных изданий.

Где-то за месяц до Хэллоуина мы решили, что было бы интересно дать обывателю возможность арендовать одежду для вечеринки или мероприятия. Мы видели, какие позиции пользовались максимальным спросом, и договорились с этими брендами о том, что они смогут предоставить их нам в аренду. 

Все сходилось идеально — у нас был месяц до периода постоянных вечеринок в Лос-Анджелесе, очень популярный продукт и почти никаких конкурентов. В воздухе витало ощущение, что вот-вот этот сервис перерастет в одно из главных направлений, а впереди нас ждет масштабирование по всей стране.

Результатом всей работы стал всего один заказ, и его разместила наша знакомая из соседнего офиса. Это сильно ударило по нашим мечтам о глобальной экспансии и общей мотивации команды. 

Нас спасло то, как мы изначально подошли к планированию запуска: мы знали, что это новое для нас направление, и попытались сделать запуск с минимальными затратами. Мы не стали интегрировать b2c-сайт с нашей основной платформой, а быстро сделали его в Shopify и вручную добавили туда доступный инвентарь. Эта экономия ресурсов помогла не потерять много времени, а значит, и денег на запуск.

В результате этой попытки мы поняли, что нам пока еще рано переходить в b2c-сегмент, и смогли протестировать наши гипотезы о рынке аренды. С точки зрения полученной информации это была успешная попытка, несмотря на коммерческий неуспех.

Андрей Романов, основатель Flytothesky Media

Когда бизнес падает — это проблема. Но когда бизнес слишком быстро растет, а ты к этому оказываешься не готов, — это точно такая же по масштабам проблема. Разница только в том, что в первом варианте включается страх, а во втором — жадность.

Так получилось, что в один месяц к нам пришло в разы больше крупных клиентов, чем обычно. И все они работали по постоплате три-шесть месяцев с внушительными бюджетами. 

И, в принципе, денег должно было хватить, потому что со дня на день мы ждали оплату по договору от нашего прошлого клиента. В итоге мы подписываемся под все крупные контракты и бросаем в оборот львиную долю свободных денег. 

Как вы думаете, что произошло дальше? Правильно, клиент, от которого мы ждали деньги, решает потянуть с платежом. И ровно в тот момент, когда я увидел письмо об отсрочке платежа, для меня начался марафон по поиску денег. 

С одной стороны, нужно было увеличивать мощности, чтобы справляться с заказами, а с другой — каждое дополнительное действие увеличивало кассовый разрыв. 

Скажу так, из-за моей жадности мы были на волоске от полного банкротства. Деньги в итоге я нашел, но нас еще полгода после этой ситуации потряхивало из-за выплат долгов. 

Это сейчас я понимаю, что лучше бы мы отказались от части крупных клиентов — ничего плохого бы не случилось, ну, заработали бы меньше. Но тогда, в момент принятия решения, я руководствовался жадностью.

Бизнес — это как движение по лестнице. Если у тебя появляется возможность гарантированно подняться на ступеньку выше или даже шагнуть через пролет, но с вероятностью порвать штаны, то стоит лишний раз все продумать и ответить на вопрос, что будет при самом плохом раскладе. Слишком быстрый рост запросто может стать причиной закрытия компании. 

Иван Шкиря, основатель Callibri.ru

Факапов было много, а сколько еще впереди! Самым большим считаю тот, в котором я слил больше всего денег, — Sarsum. Это название системы, которую мы в общей сложности делали года два. 

Ее задачей было поднимать мобильные приложения заказчиков в топ магазина приложений Apple, эксплуатируя его несовершенство. Дело в том, что в топе магазина находятся приложения, которые больше всего скачивают. А больше всего скачивают те, что находятся в топе — замкнутый круг.

Если сделать пуш в виде большого количества «технических» скачек, приложение «подпрыгивает» в топ, там его видят настоящие люди и начинают качать. Если приложение хорошее, то это все окупается. Основная проблема и риск — единый контроллер (Apple), и наша работа не была в его интересах. В целом, это вообще не очень-то легальная история.

Сначала все было просто: виртуальные хакинтоши, на которых в автоматическом режиме создавались учетки Apple ID, с разных айпишников скачивали поднимаемое приложение. 

А в конце была куча звеньев: мы работали только с джейлбрейкнутых айфонов и айпадов, так как загрузки через iTunes перестали оказывать влияние на рейтинг. Мало было создать учетную запись, чтобы ее активировать (заставить влиять на рейтинг), нужно было выполнить ряд условий.

• Надо было потратить минимум $4 на приложения. 
• Должно было пройти не меньше двух месяцев с даты регистрации. 

И это лишь верхушка айсберга.

Радовало, что клиенты были, и потенциальные доходы были соблазнительными, но в какой-то момент Apple сделал жесткую связку между ID устройства, Apple ID и рекламным идентификатором устройства, и вся наша ферма перестала давать результат. Инсталлы шли, а приложение в рейтинге не поднималось.

Вывод первый — не надо играть на рынке, где есть один контроллер и твоя игра направлена против его интересов.

Вывод второй — во всех инвестиционных проектах надо «на берегу» фиксировать условия факапа (сколько времени и сил можно вкладывать, прежде чем смириться). Если бы я увидел общую сумму вложений раньше, я бы так далеко не зашел.

Ирина Анисимова, основательница PR Partner

Очень давно мы с сокурсницей открыли в регионе пиар-агентство. Оформили бизнес в равных долях, каждый работал, как получалось. Четкого разделения полномочий не было, как и нормального планирования. А когда нужно было принимать стратегическое решение, вставал вопрос — чье слово решает. 

Например, моя коллега устроила к нам в агентство на работу сначала родственницу, потом подругу. Спорить было бесполезно, так что, когда моего супруга по работе перевели в Москву, я продала долю и уехала. Правда, дошло до смешного. 

В итоге я получила сумму, которой еле хватило на аренду однокомнатной квартиры и оплату услуг риэлтора при переезде в Москву. Тогда было немного обидно: ведь большую часть выручки в агентство приносила я, и она, конечно, делилась между всеми. 

А сейчас я смотрю на это как на позитивный урок: я предлагала тогда открыть офис агентства в Москве, но моя коллега отказалась. Зато у меня сейчас есть мое агентство, оборот которого в прошлом году составил 180 млн рублей. 

С однокурсницей так и не общаюсь — сначала не хотелось, потом как-то не было повода. 

Выводы: если и строить совместный бизнес, то не на условиях 50/50 — лучше обо всем договариваться «на берегу». И не надо брать в команду специалиста только потому, что это чей-то родственник.

Фото на обложке: