Истории 25 июля 2016

Коллега сказал «Мне нравится наше дело», и мы закрыли стартап

Истории 25 июля 2016

Вероника Елкина

Ex-Редактор «Историй»

Вероника Елкина

Основатель сервиса Dishero Алик Фишман рассказал о том, как он принял решение закрыть «недостаточно успешный» стартап. Публикуем полный перевод его заметки.

Подписаться на RB.RU в Telegram

Обед

В один прекрасный день мы с моим близким другом Дмитрием обедали, и я спросил, как у него дела. Он сказал: «Отлично! Мне нравится то, чем мы сейчас занимаемся!».

Он не знал, что из-за его ответа мы закроем нашу совместную компанию Dishero. Фирма существовала уже полтора года, а через 72 часа мы уволили всех ее сотрудников.

История нашего успеха

Давайте вернемся немного назад. Я основал компанию Dishero вместе с Ильей Гинзбургом и Дмитрием Финком. Мы хотели отчасти заменить нашим сервисом бумажные меню в ресторанах и предоставить владельцам ресторанов полный контроль над их присутствием в интернете.

Наш бизнес, вроде бы, неплохо работал и в целом выглядел отлично:

Мы привлекли $2,8 млн инвестиций (за два раунда). Большая часть этой суммы так и осталась в банке и обеспечивала компанию в течение 18 месяцев.
У нас работали отличные инженеры и предприниматели: всего было 17 сотрудников в шести городах и трех странах.
У нас были довольные клиенты и прибыль буквально с первого дня. Доходы не прекращали расти на протяжении 11 месяцев.
Недавно мы взяли к себе вице-президента по продажам, который раньше занимал серьезную должность в OpenTable. На своем предыдущем месте работы он привел в компанию 45 первых менеджеров по продажам и смог заключить договор с первой тысячей клиентов. Это было то, что нужно.

Но вот в чем проблема — посредственный успех хуже, чем неудача. Гораздо хуже. Когда все идет хорошо — вы знаете, что делать. Если дела идут плохо — вы все равно знаете, что делать. Но если ситуация где-то посередине, то ее решение не так очевидно.

Несмотря на все успехи, Dishero все равно держалась на среднем уровне: за месяц мы тратили $100 тысяч, а получали лишь $9 тысяч. Прибыль постепенно росла, но очень медленно и непредсказуемо.

Я, конечно, мог притворяться, что знаю, как в итоге добиться успеха, но дело в том, что я этого не знал. Пришла пора признать: Dishero не была успешной, и нужно было либо как-то это исправить, либо прекратить тратить деньги и время.

Скриншот стартовой страницы Dishero

Такая уникальная история

Вспомним цитату из «Анны Карениной»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Вот и у каждой неудачи есть ряд уникальных факторов. Наш продукт столкнулся с определенными трудностями, характерными для выбранной индустрии.

Открою большую тайну: продавать что-либо ресторанам — гиблое дело.

Наши клиенты — это владельцы ресторанов и они:

вечно заняты. Если они и бывают свободны, то всего пару часов на перерыве между обедом и ужином.
не отвечают на электронные письма и звонки (скажем спасибо навязчивым маркетологам).
ведут жестко регламентированный бизнес с низкой маржой, низкой заработной платой и большой текучкой кадров.
не любят своих конкурентов. Они никогда не порекомендуют кому-либо наш сервис, даже если им понравилось обслуживание.
большинство из них не разбирается в ведении бизнеса, маркетинге и финансах. Они просто подают лучший борщ в городе, вот и все.
устали от стартапов. Они уже слышали слишком много историй из разряда «заходит инженер в бар, заказывает обед и придумывает приложение для ресторанного бизнеса». Владельцы ресторанов в Сан-Франциско, наверное, знают каждую из этих историй. Даже если кто-то из них в итоге начинал работать со стартапом, то в итоге лишь зря тратил свое время — уже через год дело разваливалось. Здесь настоящее кладбище стартапов в ресторанном бизнесе.

Ресторанный бизнес — это тяжело

Да, действительно тяжело. Приведу пример: у меня есть один знакомый, владелец крупного стейк-хауса. Он успешно руководит этим рестораном вот уже десятки лет. Он был президентом Ассоциации ресторанных предпринимателей Golden Gate и считается очень успешным ресторатором.

Как-то раз при встрече он сказал мне, что у него есть проблема — он не знает сколько мяса нужно закупить. Я удивился: как так, он владеет рестораном уже 40 лет, и у него до сих пор нет расчетов примерного количества посетителей, которые к нему придут в вечер вторника.

Скриншот с сайта Dishero

Оказалось, что зачастую количество посетителей зависит от того, как сыграет бейсбольная команда из Сан-Франциско the Giants’. Его заведение находится недалеко от стадиона, и когда Giants’ выигрывают, болельщики приходят в ресторан, чтобы отметить победу. Если же команда проигрывает — люди идут домой. Если бы только можно предугадать, как сыграют Giants’ в тот или иной день, дела ресторана пошли бы совсем иначе.

Конечно, это уникальный случай. Но, тем не менее, он показывает, с какими проблемами сталкиваются наши клиенты. Как оказалось, ведение ресторанного бизнеса осложняет множество факторов, которые я и не мог себе представить.

Dishero был хорошим сервисом, но все равно он не смог справиться со всеми трудностями, которые характерны для этой индустрии. Мы дорабатывали его целый год, но он так и не стал обязательным и лучшим продуктом. Нам бы не помогли ни продажи, ни методы взрывного роста, ни смена цвета или размера кнопок на сайте.

Скриншот с сайта Dishero

Начало конца

В июле 2015 года мы собрались всем руководством и решили обсудить текущую ситуацию: несмотря на рост прибыли, наша компания была зомби-стартапом. Да, у нас были средства, на которые могли спокойно существовать еще 18 месяцев, но мы не знали, как сделать наш бизнес успешным и не могли привлечь дополнительное финансирование.

Мы ломали голову неделями, придумали кучу новых идей и разобрали некоторые из них. Мы разработали множество моделей, но ничто из предложенного не было достойно стать венчурным бизнесом.

Возвращаясь к обеду

Вернемся к моему обеду с Дмитрием, который состоялся в конце июля. С его ответа на мой вполне обыденный вопрос и начался этот сложный разговор.

Что же ему так нравилось? Дмитрий радовался, что мы, наконец, собираемся внести значительные изменения в наш продукт. Но чем дольше я об этом думал, тем сильнее понимал, что в нашем положении у нас есть только три варианта:

Вариант A: Продолжать работать. Для компании это значило бы медленную, но неизбежную смерть.

Вариант B: Сменить направление бизнеса. В конце концов, у нас сильная команда, да и клиенты нам платят — а значит, у нас все получится. Но на деле может уйти несколько месяцев, прежде чем мы добьемся серьезных результатов. А с учетом наших расходов и трудностей индустрии, это слишком рискованно.

Вариант C: Просто перестать работать (смена направления в принципе означала бы то же самое, ведь наша команда была специально подобрана для ресторанного бизнеса).

В конце обеда Дмитрий согласился с тем, что у нас было только три варианта решения проблемы, и первые два нам не подходят.

Скриншот с сайта Dishero

Слово инвестору

В офисе я записал свои мысли и отправил их Ману Кумару из K9 Ventures, нашему главному инвестору и члену совета директоров. Я попросил его срочно мне позвонить.

Вот что было написано в моем письме:

Ману, здравствуйте

Посмотрите, пожалуйста, приложенный отчет о текущей ситуации с Dishero. Там я высказал свое мнение по поводу того, что делать дальше. Я решил, что лучше заранее отправить вам свои мысли, прежде чем мы сможем поговорить. Позвоните мне завтра утром (у вас будет уже вечер), хочу узнать ваше мнение.

Спасибо,

Алик.

Ответ Ману час спустя:

Алик,

Спасибо за детальное изложение ситуации. Вы ответили на все вопросы, которые у меня возникали. Мне очень пригодился указанный процент расходов, текущее состояние финансов и график распределения ежемесячных трат.

Вот вкратце мое мнение:

Вариант A/B: Я считаю, что, если вы собираетесь делать что-либо в ресторанном бизнесе, вам нужно сделать так, чтобы владельцы ресторанов сами приходили к вам. В противном случае расходы на привлечение клиентов будут слишком высокими и попросту болезненными. Я предлагаю вашей команде сесть и хорошенько обдумать эту мысль. Вы уже давно продаете свой продукт владельцам ресторанам и знаете их слабые места. Начните с них. Составьте список проблем, которые возникают у владельцев ресторанного бизнеса и подумайте, сколько денег они готовы потратить на решение каждой из них. На это у вас, наверное, уйдет два дня.

Вариант C: По правде говоря, из нашей работы с вами и Dishero, я понял, что меня теперь не слишком привлекает ресторанный бизнес. У вас отличная команда, поэтому вы вполне можете попробовать себя в другой сфере.

Похоже, что какой бы вариант вы ни выбрали, суть одна: прямые продажи ресторанам в целом невыгодны/неинтересны. Если честно, то ваш отдел продаж — главный центр затрат, и он не приносит пользы. Не потому, что его сотрудники скверно работают или они плохие люди. Вовсе нет. Правда в том, что компания справится с проблемой, только если сможет сама продавать продукт без специального отдела.

Перед вами два варианта:

1) Вы оставляете отдел продаж, но тогда выпускаете продукт, который будет приносить вам достаточно прибыли, чтобы в итоге вы оставались в значительном плюсе.

2) Вы увольняете отдел продаж/маркетинга (знаю, это нелегко), оставляете лишь трех основателей + инженеров и думаете о новых перспективах.

С уважением,

-Ману.

Скриншот с сайта Dishero

Среда

Утром мы с Ману обсудили наш вчерашний разговор и решили связаться чуть позже.

Весь день мы с Ильей и Дмитрием обдумывали варианты. Было ясно, что варианты А и В нам не подходили, а варианта D попросту не существовало. Мы отправились по домам, чтобы за ночь переварить вариант С — убить компанию, над развитием которой наша команда трудилась последние полтора года.

Вечером я еще раз поговорил с Ману, и все стало ясно. Мы приняли решение.

Конец

В четверг утром мы начали собираться и решать все правовые и кадровые вопросы. Я созвонился с другими инвесторами и ввел их в курс дела. Все поддержали наше решение. Я сообщил новость некоторым друзьям. Вот что мне ответил Ян Кум (сооснователь и CEO мессенджера WhatsApp — прим. ред.), когда я переслал ему свое письмо Ману:

Дважды перечитал. Выглядит хорошо. Думаю, вариант С лучше всего — в конце концов, $1,8 миллионов — это большая сумма, с помощью которой можно много всего сделать!

Есть идеи, каким будет новый большой проект? Рад буду обсудить, когда вернусь 16 августа.

— Ян

Четверг был невыносимо долгим днем, а пятница тянулась еще дольше: мы уволили всех. Мне было невероятно здорово работать с этими людьми, и я бесконечно им благодарен за их труд.

Эпилог

Инвесторы посоветовали нам сохранить оставшееся финансирование — и благодаря им на свет появился проект Bugsee. А пока вот вам мои умозаключения:

Все знают поговорки «Кто рано встает, тому бог подает» и «Поспешишь — людей насмешишь». Для главы стартапа лучше всего подойдет выражение «не сдавайся, но закрывайся быстро».

Но как понять, что нужно делать? Все-таки не сдаваться и продолжать работать, или лучше быстро закрыться? Что ж, если вы не сдаетесь уже очень давно, то, может быть, пришла пора поскорее закрыться? Причем сделать это действительно быстро. Поверьте, медленно сводить в могилу умирающий бизнес еще хуже. Гораздо хуже.

Источник.

Материалы по теме:

4 правила, позволяющие уберечь стартап от провала

Как узнать, что работа в стартапе — это то, что вам нужно

Год назад я основал свою компанию: вот мои впечатления

Из российского стартапа можно выйти только «вон»