Истории

«Когда я предсказываю будущее, всегда говорю: „Дамы и господа, это будет трудно“» — Ицхак Адизес

Истории
Ирина Печёрская
Ирина Печёрская

UGC-редактор RB.RU

Ирина Печёрская

На прошедшем в Москве IV Форуме социальных инноваций регионов российские и зарубежные эксперты обсудили актуальные проблемы современности. Максим Недякин, предприниматель, эксперт в области клиентского сервиса, координатор проекта Правительства Москвы «Мои документы — мой искренний сервис», поговорил с Ицхаком Адизесом, профессором, писателем, бизнес-консультантом, основателем Института Адизеса, на тему, каково будущее менеджмента и лидерства в условиях влияния быстрых междисциплинарных изменений. Публикуем главное из их беседы.

«Когда я предсказываю будущее, всегда говорю: „Дамы и господа, это будет трудно“» — Ицхак Адизес

Сейчас много разговоров про технологии, про ИИ, много споров, каким будет это будущее: кто-то говорит, что через 100 лет мы все будем одним большим ИИ, кто-то говорит, послезавтра нас ждет восстание машин. Что вы думаете о будущем, каким оно будет в ближайшие пять лет и дальше? 

 

Дело в том, что сейчас темпы изменений настолько беспрецедентны, что такого человечество не видело никогда. Что бывает, когда происходят перемены? Конечно же, проблемы. И чем больше темп перемен, тем больше проблем у нас появляется в жизни. 

Почему же проблемы? Изменение — это что-то новое, чего не было, и вот оно родилось. И всякий раз, когда в вашей жизни появляется что-то новое, вам нужно понять, что с этим делать. Если вы сказали, что будете сидеть сложа руки, то вы решили ничего не предпринимать. Поздравляю: вы решили остаться там, где есть. Ваше не решение — это тоже решение. 

Теперь мало того, что вы приняли решение, его еще нужно внедрить. И вот здесь начинаются риски: что, если не получится? что, если не сработает? Именно поэтому, когда у нас есть изменение, у нас есть проблема, что делать, сколько рисков на себя принимать. 

Поскольку у нас есть столько технологий, стандарт жизни постоянно растет, но за счет стресса качество жизни постоянно снижается. Мы бегаем как белки в колесе. Всегда нет времени, всегда не выспались, всегда проблемы. Если наши бабушки и дедушки и принимали стратегические решения, то один раз: например, переехать из деревни в город. Им все было гораздо легче. Сейчас каждый год приходится принимать стратегические решения.  

Поэтому когда я предсказываю будущее, всегда говорю: «Дамы и господа, это будет трудно».

Почему сложно? Что делать с этой сложностью? Во-первых, почему изменения создают все эти проблемы и почему нужно все время решать, куда идти? Потому что в этой жизни все является системой. По определению, любая система состоит из подсистем. <...> Я обнаружил, что разные подсистемы эволюционируют с разной скоростью. <...> Из-за этого происходят трещины, потому что эти подсистемы, как тектонические плиты, начинают расходиться. <...> 

С одной стороны, технологии нас, конечно, объединяют, но с другой — наоборот, нас расталкивает, и мы разваливаемся. Посмотрите на поголовье суицидов, никогда столько суицидов не было. Уровень разводов сейчас максимальный. И смотрите, как быстро рождаются и умирают компании. И вот это наше будущее. Если только мы с этим что-нибудь не сделаем.<...> 

 

Если говорить о государственной организации и самом государстве, каким оно должно быть, чтобы будущее не было столь драматичным?

 

Если все проблемы происходят от дезинтеграции, то главное решение — интеграция. <...> Все, что вы создали три, пять, десять лет назад, не обязательно соответствует тому, что требуется сейчас. <...> Посмотрите на правовые нормы, на законы, на законодательство, посмотрите, сколько им лет зачастую. 

Почему все разваливается? Потому что система не адаптировалась под сегодняшние реалии. Поэтому моя первая рекомендация всем правительствам вообще — создайте министерство дебюрократизации, чтобы у вас были послы, сидящие в других министерствах, такие агенты изменений, которые постоянно анализируют ситуацию. 

Опять-таки я не говорю про цифровизацию, потому что ваше невежество вы не сможете цифровизировать. <...> Сначала вы должны реорганизовать, а потом цифровизовать. 

<...> Второе — если у вас плохой закон, его нужно убить, не нужно создавать к нему поправки. Иначе постоянно будете ходить по кругу, просто душите экономику тем самым, душите страну, душите народ. 

Как же произвести это изменение? Особенно это важно для России, прислушайтесь, пожалуйста. По моему «небольшому» опыту работы с российской культурой, я могу сказать, что российская культура очень автократична. Вы сидите все на заседаниях, на совещаниях — говорит один человек, все остальные кланяются или молчат, или молятся. Иерархия сверху вниз. Царь и крестьяне. 

Вы не используете мозги людей. У вас потрясающие люди, но вы не используете их таланты. Если бы я мог выбирать между русским директором и любым другим, я бы выбрал русского директора, потому что они все умные, изощренные в своем деле, хорошо образованные.

Но посади русского директора на совещание — все, тишина, все атрофируется. Поэтому сегодня в этом сложном мире, где различные подсистемы наслаиваются одна на другую, вы должны совместно управлять изменениями. <...>

То, о чем я говорю, — это кардинальное изменение культуры. У вас никогда не было настоящей демократии, когда люди могут просто так обмениваться мнениями. В России этого не было никогда. <...> Почему русским нужно учиться демократии сейчас? Потому что старые методы не работают. Нет ни одного человека в мире, у которого есть все знание. Мы все как пазл, и, чтобы появилась картинка, нужно складывать этот пазл. <...>  Решение в интеграции, соотнесенности подсистем. <...> 

Возьмем историю развития человечества на большом горизонте времени, конечно. Например, люди произошли от обезьян, вот самый сильный шимпанзе — всегда лидер стада. Затем были кочевые общества, охотились на мамонтов, самый сильный охотник всегда становился вождем племени. Затем мы стали вести оседлый образ жизни, появилось сельскохозяйственное, аграрное общество, и тот, у кого было больше всего овец, коров, волов, был главным в деревне. 

Что здесь общего? Мышцы. Чем ты сильнее, тем ты главнее, тем больше у тебя власти. И, конечно же, это отражалось в устоях общества. Потом случилась промышленная революция, и стало понятно, что теперь мозги важнее, потому что важно не количество, а качество. Промышленное общество — это сила и мозги.       

Но мы сейчас живем в постиндустриальном обществе, там, где сила идет от ума. В Америке самые ценные по капитализации компании вообще не имеют физических активов. Uber — транспортная компания, у которой нет ни одного такси. У них есть компьютеры и база данных — информация. Самая крупная сеть отелей в мире AIRBNB не владеет ни одним номером. Как насчет Amazon, что у них есть? Что они постоянно собирают? Данные, информацию. А Google чем занимается? Информацией. 

Чем лучше ваша информация, тем сильнее вы будете. Качество ваших «мозгов» определяет вашу позицию на рынке. Но опять-таки это изживающая себя система, потому что сейчас у нас есть ИИ, квантовые вычисления, суперкомпьютеры. ИИ умеет думать лучше, чем люди. 

Илон Маск нам чип в голову положит, все это будет питаться от облака — тогда вообще можно будет не учиться. Тогда зачем мозги? Образовательная система тоже изменится. Она уже не поспевает. Так вот если мозг устаревает, если мышечная сила уже не такая важная, то в чем же будущее? Что там будет главным? Сердце, дамы и господа, любовь — это самое главное. Например, когда розничные компании из-за интернета, из-за Amazon, теряют долю рынка, я спрашиваю, что вы будете делать.

Используйте свое сердце, сделайте ваш физический магазин опытом, который невозможно пережить онлайн: сделайте великолепный сервис, улыбки, отношение к людям, доступность товаров на полке — вот как можно выжить, а не лоб в лоб, конкурируя с e-commerce. 

Если мы не будет развивать наше сердце, если правительства будут использовать только цифровизацию для того, чтобы обслуживать народ без сердца, я вам гарантирую, что в будущем мы увидим с вами нацистскую Германию версии 2.0. <...>

Когда я был в России несколько лет назад, еще до пандемии, я заметил, очень интересную штуку: люди не улыбаются почему-то. В одной компании мне даже сказали, что, если наши люди улыбаются клиенту, то клиент становится подозрительным. Это наследие Советского Союза. Так вот если вы хотите интегрироваться, у вас должно быть взаимное доверие и уважение. <...> 

Хорошая организация будущего — это интегрированная организация прежде всего. Что же делать в таком случае? Посмотрите, на все, что вы делаете, и, если то, что вы делаете, подрывает доверие и уважение, не делайте это, запрещайте. <...>

 

Какое место должен занимать человек в организации, чтобы она не стала жертвой? 

 

Мы в институте Адизеса разделяем правила политики руководства и рекомендации. Что такое рекомендация? У вас есть выбор, следовать или не следовать им. Есть правила, а в правилах вы должны следовать букве, но, если вам нужно нарушить правило, вы можете это сделать, но вы должны обязательно обосновать, почему вы это сделали. 

Тот, кто создал это правило, должен получить обратную связь. Возможно, оно устарело, потому что мешает действовать. 

Следующий уровень — законы. Законы нарушать нельзя. Почему важны три уровня ответственности? Потому что для бюрократа все закон, его любимое слово — это нет. Так они душат систему. Люди боятся двинуться влево вправо, потому что боятся, что их уволят. 

Помните, что обязательных политик должно быть мало, а рекомендацией может быть много. <...> Вы на полях, вы лучше вашего руководства знаете, какое принимать решение, но, если вы приняли его, должны за него отвечать.  

Некоторые высказывания приведены не дословно в целях благозвучия и сохранения контекста.

Фото на обложке: facebook.com/drichakadizes/

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Материалы по теме

  1. 1 Даг Стивенс: «Мы должны забыть о физическом аналоговом мире»
  2. 2 Что молодому стартапу нужно знать о венчурном рынке: как тут все устроено
  3. 3 Дмитрий Кулиш: «Ждать, когда наука сама перейдет в инновации, нельзя — надо ускоряться»
  4. 4 Герман Греф и Ольга Ускова: «Не надо относиться к компьютеру как к отдельной сущности — это мы пишем ему душу»
  5. 5 Стив Возняк: «Лучшие продукты придумываются не для других, а для себя»
EdTech: карта российского рынка
Все компании и инвесторы в области образовательных технологий
Перейти