Шаги, которые следует предпринять во время кризиса

Кто выживает в кризис? Тот, кто сумеет сохранить целостность. Поэтому, если начался кризис, следует активизировать усилия по интеграции.

Здесь есть одна загвоздка. Чтобы обеспечить интеграцию компании, нужно время. Далее мы поговорим о том, что значит «обеспечить интеграцию компании», но полагаю, вы и без того догадываетесь, что согласование и синхронизация работы подсистем, составляющих организацию, — задача не краткосрочного характера. Опасность в том, что, пока руководство работает над долгосрочным решением, компания может обанкротиться.

Что же делать? Вам придется воевать на нескольких фронтах. С одной стороны, нужно уделять внимание неотложным задачам, которые ставит кризис, — обычно речь идет о нехватке денежных средств; а с другой, работать над долгосрочным решением — интеграцией системы.

Проще сказать, чем сделать. Верно?

По данным консалтинговой фирмы Ernst and Young, компании реагируют на нынешний финансовый кризис вполне предсказуемым образом: они увольняют людей (сокращение штата) и урезают расходы на рекламу, обучение и консультирование, исследования и разработки.

Это и верное, и ошибочное решение одновременно. Все зависит от ситуации. Если компания ограничивается мерами такого рода, это ошибка. Но если она идет на эти меры, одновременно занимаясь интеграцией, — это правильный путь.

Попробую сформулировать свою мысль более определенно. Прежде всего следует посмотреть в глаза реальности. Во времена кризиса деньги решают все. Поэтому бережное отношение к деньгам и сокращение расходов — это благо. Некоторые компании принимают решения, опираясь на данные учета методом начисления.

Но при такой системе ваши дела могут внешне обстоять неплохо, даже если поток денежных средств оставляет желать лучшего. Поэтому я предлагаю другой вариант, который годится как для личной жизни, так и для нужд компании. Перестаньте опираться на метод начисления.

Первым делом нужно осуществить перспективную оценку денежного потока. При этом прибыль в краткосрочном аспекте не так важна, как денежные средства. Денежные средства — кровь компании. Если вы истечете кровью, вы умрете.

Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на тринадцать недель вперед, принимая во внимание поступление и отток денежных средств. Тринадцать недель — три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учетом свежей информации. Внесите поправки в план на ближайшие двенадцать недель и добавьте еще неделю. Это позволит вам всегда смотреть на тринадцать недель вперед и строить планы, опираясь на свежую информацию, которая поступила за последнюю неделю.

Однажды я был в Мексике, где консультировал весьма крупную компанию, которая работает на рынке недвижимости. Ошибка этой компании была типична для времен кризиса. Ее руководители тратили уйму времени, пытаясь добиться от банка выделения новых кредитов.

Проанализировав ситуацию, мы обнаружили, что привлечение капитала обходится компании очень дорого. Большую часть расходов составляли выплаты процентов по кредитам, взятым ранее.

Худшее, что можно было сделать в такой ситуации, — это наращивать долги. Компания не должна была тратить больше денег на кредиты и выплачивать дополнительные проценты. Она не могла себе это позволить.

Когда вы понимаете, что обанкротились? Если вы не можете получить кредит, чтобы выплатить проценты по кредитам, взятым ранее, вам конец. Поэтому я предложил мексиканской компании пойти другим путем и продать часть своих материально-производственных запасов.

Зачем? Чтобы увеличить приток денежных средств. Даже если вам приходится продавать по себестоимости, даже если вы теряете деньги, покрывая переменные издержки, вы частично компенсируете накладные расходы. В долгосрочной перспективе такой подход не годится, но он позволит вам выиграть время.

Руководители компании, о которой идет речь, едва не совершили еще одну ошибку. Они собирались уволить людей. Увольняя людей, будьте осмотрительны.

Поймите меня правильно. Безусловно, вам придется обследовать свою организацию и выявить тех, кто работает недостаточно эффективно и зря ест свой хлеб. Избавьтесь от них. Но это пора было сделать давным-давно.

Зачем вам лишний балласт? Зачем держать людей, которые не приносят пользы? Почему понадобился кризис, чтобы заставить вас навести порядок? Может быть, ваша беда в том, что вы не держите руку на пульсе организации постоянно? Неужели для того, чтобы вы обратили внимание на проблемы компании, непременно нужен кризис?

Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придется ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.

Что делает медведь, когда наступает зима? Сосет лапу, чтобы покрыть свою потребность в калориях, или впадает в спячку, чтобы замедлить обмен веществ в организме.

Как вы поступите со своей семьей в период финансового кризиса? Неужели вы выгоните одного из детей на улицу, чтобы вам хватило средств прокормить остальных?

Вам следует избавиться от жира, но не от мускулов. Если вы теряете хороших людей, мускулы вашей организации, ради того, чтобы отчетные показатели выглядели более оптимистично, вы обманываете себя. Сколько средств уйдет на то, чтобы нанять и обучить хороших людей позднее, когда кризис останется позади и работники понадобятся вновь?

Ничто не вечно. Сохраните свои активы, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли вновь во весь опор помчаться вперед.

Почему? Что легче заменить, человека или машину? Машину! Вы покупаете станки, тратите некоторое время на то, чтобы запрограммировать их, и они готовы к работе.

Но представьте, что нужно заново нанять людей, обучить их, наладить отношения, воссоздать культуру... Сколько времени на это понадобится?

Заметьте, самая сложная задача компании — создание культуры. Утратить культуру, взаимное доверие и уважение просто, но, если мы собираемся стоять спина к спине, отражая нападение врага, без них не обойтись.

Чтобы создать и укрепить культуру, нужно время. Иногда на то, чтобы найти подходящих людей, которые умеют возражать, не проявляя неприязни, уходят годы. А так ли прост процесс найма? Из десяти претендентов едва ли найдется три подходящих, но их надо найти, потом обучить, потом заниматься их развитием и воспитанием и создавать атмосферу, в которой отношения между людьми носят конструктивный характер.

И после этого вы уволите их? Это все равно что отрезать собственную ногу, после того как вы годами тренировались, накачивая мускулы.

Некоторые руководители говорили мне: «Я понимаю это, но, если я откажусь от увольнений, это обойдется мне слишком дорого». Что ж, возможно, затраты на рабочую силу в период кризиса могут и вправду оказаться для вас непосильными. Но разве увольнение — единственный выход?

Если вы работаете в трудоемкой, а не капиталоемкой сфере и затраты на рабочую силу и в самом деле основная статья ваших издержек, но при этом ваши люди талантливы и трудятся плодотворно, а ваша компания просто страдает от падения спроса, я бы порекомендовал вам вместо увольнений перевести всех на сокращенный рабочий день. Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объема работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство.

Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало работы. Просто какое-то время они простаивают.

Не руководствуйтесь американской системой ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжелом положении, первый, кому урезают зарплату, — это президент. Если ситуация становится еще более серьезной, именно он первым уходит в отставку.

В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников — японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.

К сожалению, в Америке принято в первую очередь увольнять рядовых сотрудников, а плохой руководитель остается на своем месте да еще получает премию.

Что делать с людьми, после того как вы сократили их рабочий день, чтобы уменьшить затраты? У вас по-прежнему нет работы, чтобы загрузить их, — ведь спрос упал.

Пришла пора для творческого мышления. Ранее, когда спрос на ваши продукты был высок, вам не хватало времени на то, чтобы подойти к делу творчески. Задуматься о том, чем еще можно заняться или как выполнить работу лучше. Вам было некогда привести в порядок то, что разваливалось на части. Теперь, когда темпы роста снизились и у людей появилось время, наступил весьма подходящий момент поручить им работу, которая обеспечит приток инноваций.

В этом случае кризис поможет сделать компанию более сплоченной, более активной, более изобретательной, чем когда-либо.

Приберегите денежные средства. Планируйте денежные потоки на тринадцать недель вперед. Сократите затраты — и если речь идет о людях, увольте тех, кто работает спустя рукава, но не трогайте ценных работников.

Если требуется дальнейшее сокращение затрат, разделите работу на всех, сократив рабочий день. Перейдите в режим спячки и сохраните свои трудовые ресурсы. Берегите свои активы. Берегите и поощряйте культуру взаимного доверия и уважения. Не идите вразрез с собственными ценностями, которые было так нелегко привить людям. Если вы все-таки увольняете людей, сделайте это так, чтобы не разрушить культуру организации.

Однако все это — краткосрочные меры. А как же долгосрочная перспектива — интеграция? Вы не забыли, что источник любого зла — дезинтеграция?

Фото: Gajus / Shutterstock