Из фарцовщика в создателя дизайн-завода Flacon: как Николай Матушевский дважды бросал свой бизнес и начинал с нуля

Диплом для мамы, стипендия 40 рублей в месяц и 100 рублей в день на фарце под «крышей»

В 1986 году Николай Матушевский поступил в МИИТ — во многом потому, что институт находился недалеко от дома. Выбрал специальность «робототехника»: направление звучало как билет в завтрашний день.

Интуиция не подвела, но само образование быстро разочаровало. Вместо мира технологий будущего — устаревшие программы, громоздкие учебные схемы, много теории и мало реальной жизни. По воспоминаниям Матушевского, всё это выглядело скорее имитацией прогресса, чем настоящим движением вперёд.

Матушевский покупал дефицитные вещи, одежду и перепродавал. Тогда это называли спекуляцией, фарцовкой и относились как минимум настороженно. В стране ещё действовала печально известная 88-я статья за валютные операции. Это была позднесоветская и постсоветская коммерция со всеми её правилами: обманы, кидки, необходимость иметь «крышу». Матушевский не романтизирует то время и подчёркивает, что был коммерсантом — человеком, который просто пытался выжить и расти в тех реалиях.

Криминальная среда Матушевского не интересовала — его интересовал именно обмен, оборот, возможность заработать на разнице спроса и предложения. По сути, предпринимателем он стал ещё до того, как в России появилось само слово «предприниматель». Он не знал терминов вроде выручки или целевой аудитории, но быстро чувствовал главное: что продаётся, кому продаётся и как ускорить оборот денег.

«Серый» компьютер за 1000 $, «белый» за 10 000 $ и новая экономика 90-х

К 1991 году у Николая Матушевского уже был компьютерный бизнес. Хотя тогда для большинства россиян компьютер всё ещё выглядел как техника из фантастического фильма, Матушевский почувствовал, что это тренд.

Матушевский отправлял валюту за границу, закупал технику, привозил, продавал. Начались сделки на большие по тем временам деньги. Это была эпоха первичного накопления капитала, где многие быстро зарабатывали и так же быстро терялись. Кто-то останавливался, кто-то спивался. Сам Матушевский, по его словам, всегда смотрел дальше и понимал, что нужно развиваться вместе с рынком. Уже в 1991 году он почувствовал: старая модель торговли заканчивается, начинается другая экономика.

В 1992-м Матушевский вместе с партнёром сделал ставку не на случайную торговлю «коробками», а на системный бизнес. Формально компания была на двоих, но операционку — хотя тогда такого слова почти никто не знал — тянул он сам. Где-то услышал про Hewlett-Packard (тогда нынешняя HP называлась ещё длинно и солидно — Hewlett-Packard) и напрямую связался с представительством компании.

Матушевскому тогда было всего 21 год, но за плечами уже работающая фирма, обороты и опыт внешних поставок. После проверки она стала официальным дилером Hewlett-Packard. Так Матушевский вошёл в официальный бизнес международного бренда и даже ездил на дилерское обучение в Австрию.

В декабре 1992-го подписали контракт с Hewlett-Packard, а уже в 1993 году стали лучшим дилером бренда в Восточной Европе. Для России это было время, когда компьютеры переставали быть игрушкой для избранных и становились инфраструктурой бизнеса. Заводы, офисы, предприятия — всем внезапно понадобились машины, принтеры, серверы и люди, которые могут всё это поставить, подключить и объяснить, куда нажимать.

Бизнес-схема у Матушевского была агрессивной и простой: официальный компьютер Hewlett-Packard стоил около 10 000 $, тогда как «серый» аналог — около 1000 $. Дилерская скидка доходила примерно до 40%, то есть с одного компьютера можно было зарабатывать около 4000 $ валовой прибыли. Эти деньги сразу вкладывали в новую технику — принтеры, комплектующие и следующие партии товара. За счёт предоплат и поставок с отсрочкой до двух месяцев компания могла расти быстрее собственных денег: имея условные 100 $, размещали заказ примерно на 500 $, а остаток закрывали выручкой от уже проданного товара.

Офис в четырёхкомнатной квартире, 100 000 $ прибыли в месяц и депрессия

Матушевский одним из первых начал строить компьютерную розницу. В 1994 году у его компании был офис в обычной четырёхкомнатной квартире: кабинеты, менеджеры и склад. В конце одного из месяцев вместе с партнёром посчитали прибыль — получилось около 100 000 $. По тем временам на такие деньги можно было купить хорошую иномарку. На эту прибыль в 1995 году они купили бывший продуктовый магазин. Там случился, возможно, первый в жизни Матушевского опыт ревитализации пространства — задолго до Flacon.

В подвале, где по плану должен был быть склад, после сделки обнаружилась туша на крюке. Она висела там уже давно и пахла так, будто тоже не верила в будущее помещения. Всё это пришлось демонтировать, вычищать, перестраивать логистику и превращать мясное прошлое в технологическое будущее. В большом зале сделали настоящий компьютерный салон с витринами и демонстрационной зоной. На оборудование и оформление потратили безумные по тем временам 60 000 $. Часть полок заняла техника Hewlett-Packard — как символ новой эпохи.

Сейчас Матушевский называет покупку магазина ошибкой: деньги вытащили из оборота и заморозили в недвижимости. В 1998 году объект пришлось фактически продать тем же людям, чтобы вернуть оборотные средства, ещё и с потерями. Но тогда эффект был моментальный: люди ехали посмотреть.

Матушевский впервые увидел модель потребления, которая спустя десятилетия станет нормой. Посетители ходили по магазину, трогали товар глазами, восхищались, а покупали там, где дешевле. Тогда — у других продавцов. Сегодня по такой же схеме люди покупают уже на маркетплейсах.

В 1997 году, когда компьютерный бизнес уже разросся — компания собирала компьютеры под собственным брендом и масштабировала продажи, — Матушевский предвосхитил следующий тренд раньше других: интернет. И запустил одного из первых интернет-провайдеров под брендом «Магеллан», а затем объединил направление с основным бизнесом и занялся комплексными решениями — от доступа в сеть и локальных сетей до поставок компьютеров для компаний. Интернет он быстро понял не как отдельную империю, а как дополнительную ценность для существующего компьютерного бизнеса. Этого драйва ему хватило ещё на несколько лет.

Последний год в бизнесе Матушевский переживал тяжело: началась депрессия, он даже ходил по врачам и психологам. Один предлагал классическую терапию «на кушетке», но больше помогла случайная тётенька из советской поликлиники, которая честно сказала: дело не в болезни, а в состоянии. Выписала какие-то «витаминки», и на этом лечение закончилось.

На следующий день после возвращения из отпуска Матушевский приехал в офис, собрал команду — около 60 человек — и объявил, что завтра не придёт на работу. «Николай Юрьевич, мы понимаем, вы часто путешествуете, а когда вы придёте?» — спросили сотрудники. «Никогда», — ответил он. И действительно, больше не пришёл туда никогда.

Доля в рассрочку, пустой завод и ремонт по рисунку на салфетке

Матушевский вышел из бизнеса, которым занимался почти десять лет. Свою долю в 67% акций компании он предложил партнёрам выкупить в рассрочку. Речь шла примерно о 200 000–250 000 $: у бизнеса были обороты и сеть точек, но почти без серьёзных активов — в основном всё работало на аренде. Сделку закрывали около четырёх лет — выплаты шли из прибыли самой компании. Всё это время бизнес держался на плаву. Но спустя два-три года компания закрылась, уже по объективным причинам.

На дворе — начало 2000-х. Когда-то на предприятии работали около трёх тысяч человек, к тому моменту осталось примерно 300. Там, где раньше на 500 квадратных метрах стояли 100 кульманов и трудились десятки сотрудников, теперь сидел один человек. Огромные залы на сотни метров никому уже не были нужны. Решение напрашивалось само собой: аренда.

Инвесторов тогда не было — денег никто не давал. Матушевский с владельцем предприятия договорился о серьёзной доле для себя, собственных денег не вкладывал. Владелец готов был вложить относительно небольшие деньги, поэтому работать решили поэтапно.

Никакой большой концепции Матушевский не придумывал. Задача была приземлённой: понять, где сделать кабинеты, где — общие зоны, как выстроить логистику и привести советский корпус в товарный вид. Сняли пропускные рамки, обновили потолки, поменяли двери, расчистили длинный коридор метров на сто с кабинетами по обе стороны.

В итоге весь проект уместился в рисунок на одном листке — фактически эскиз на салфетке. Его и показали строителям. Сначала сделали первый блок, сдали в аренду и быстро стало понятно, что модель работает — есть спрос, есть выручка. Прибыль от аренды делили сразу: Матушевский забирал свою часть, а долю собственника реинвестировали обратно в развитие объекта.

Дальше территорию ревитализировали частями ещё три-четыре года. В итоге в порядок привели около 25–26 тысяч кв. м. Бывшие советские залы с трибунами, Лениным и красными флагами перекраивали под рынок: делали антресоли, меняли проводку, клали плитку, ставили подвесные потолки и быстро приводили всё в рабочий вид.

Для Матушевского это стало первым опытом переделки старой промышленной недвижимости в новый коммерческий продукт. Позже этот навык вырастет в Flacon.

10 млн $ в банкротный завод, хипстеры в очереди и 25% выручки с мероприятий

Недалеко от первого проекта был ещё один объект — заброшенный завод имени Калинина. Матушевский заприметил его, когда ездил на работу.

У завода были французские владельцы, и Матушевский договорился о покупке площадки. В сделку он зашёл на деньги, заработанные в предыдущем проекте, — около 1 млн $. Но это был скорее билет на войну: объект находился в банкротстве и требовал новых вливаний. В общей сложности в будущий Flacon вложили около 10 млн $.

В середине 2000-х Матушевский собирался идти по классическому девелоперскому сценарию: снести старое и построить новый комплекс на 40 тысяч кв. м вместо существующих 22 тысяч. Под проект договорился о кредитной линии на 36–50 млн долларов со Сбербанком. Но в августе 2008 года рынок резко изменился, и масштабную реконструкцию пришлось отложить. Вместо стройки начали латать крыши, приводить помещения в порядок и сдавать их хоть под склады — чтобы получать живые деньги.

Постепенно из антикризисной меры выросла новая модель. Матушевский много ездил по миру и видел примеры ревитализации промышленных пространств. В кризис компаниям нужны были офисы дешевле центра, а после фактически закрытия части креативного кластера на «Арме» в 2009 году на рынок вышли новые арендаторы.

Первым магнитом внутри территории Flacon стало пространство для мероприятий «Спейс». Матушевский долго сомневался, делать его или нет. Но в какой-то момент чуйкой почувствовал, что надо рискнуть. И попал точно в рынок: выставки, концерты, лекции и вечеринки начали качать трафик на Flacon. В 2009 году даже сам Матушевский отметил там свой день рождения.

В 2009-м ещё не было такого понятия, как креативный кластер. Но в Москве появлялась новая городская прослойка — дизайнеры, небольшие агентства и те самые будущие хипстеры. Им были нужны не глянцевые офисы, а недорогие пространства с характером. Поэтому на Flacon приняли важное решение: не делать типовой ремонт, а отдавать помещения арендаторам, чтобы те сами строили их под себя. Так бывший завод постепенно превратился в место с кирпичом, лофтами и ощущением живого города внутри одной территории.

Мероприятия на Flacon генерировали трафик, на котором зарабатывали кафе, рестораны, магазины и другие арендаторы — те платили аренду. Но когда новые проекты предлагали Матушевскому доли в бизнесе, он отказывался. Логика была простой: ему не нужно чужое «спокойствие» в капитале, ему нужен сильный сервис, выручка арендатора и вовремя оплаченная аренда. Так, по его мнению, модель работала честнее и эффективнее.

К 2018 году модель окончательно доказала свою эффективность. Летом, во время чемпионата мира по футболу, доход от мероприятий на Flacon дал около 25% всей выручки территории. Для обычных торговых центров события — это расходный маркетинг. Для Flacon — отдельный источник дохода. Мероприятия были встроены в ДНК проекта: люди приходили сюда не только поесть или купить что-то, а за впечатлениями.

Второй выход из бизнеса, жизнь на Бали и поиск нового старта

После Flacon команда запустила ещё несколько проектов. Один из них — «Корабль Брюсов» напротив храма Христа Спасителя. Проект получился заметным, но позже город начал борьбу с дебаркадерами, и корабль увезли.

Затем появился «Хлебозавод» — более сильная площадка с удачной архитектурой и открытой локацией. Позже дополнительный поток дал ЖК «Савёловский Сити»: через переход у железной дороги проходило до 70 тысяч человек в день. Этот трафик команда училась конвертировать в аудиторию, используя опыт Flacon: открытая территория, минимум заборов и события в часы пик.

В 2019 году Матушевский снова задался тем самым сакраментальным вопросом: что дальше. После успеха дизайн-завода к нему часто обращались регионы: приезжали губернаторы, показывали площадки, просили придумать новую жизнь для заводов и пустующих объектов. Вместе с партнёром он запустил компанию «Флакон X», которая занималась концепциями новых «флаконов» — проектов по ревитализации бывших промышленных территорий. Команда сделала более 80 концепций — это был прибыльный консалтинговый бизнес.

Но вкладываться в новые объекты Матушевский не хотел: другой рынок, другая экономика, другие риски. К 2021 году крупные проекты уже были разобраны, а у направления закончился потенциал роста.

Последние два-три года в бизнесе Матушевский чувствовал, что деградирует. Ездил по России, выступал как спикер, но для себя понимал: это уже не предпринимательство. Ему важно создавать новое, а не комментировать старое. К тому моменту на дизайн-заводе Flacon уже был партнёр-инвестор, которого когда-то позвал сам Матушевский. Тот присоединился не с самого начала, но вкладывал деньги, тогда как за операционку, команду и развитие отвечал Матушевский. Между ними случился конфликт. Детали Матушевский не раскрывает, но говорит, что по моральным соображениям больше не был готов продолжать общий бизнес с этим человеком. При долях 50 на 50 это означало одно: нужно расходиться.

После выхода из операционного бизнеса у Матушевского оставались другие проекты. Из просто дизайн-завода Flacon выросла целая экосистема — к 2021 году в неё входили 12–13 проектов и стартапов. Но в феврале 2022 года ситуация резко изменилась: бюджеты секвестировали, управляющую компанию сократили, всё оптимизировали, и осталось около 8 проектов. Часть направлений продолжила работу — например, образовательный кампус и компания «Флакон F». Был и проект посёлка «Деревня», но после 2022 года из пятидесяти семей фактически осталось две, остальные уехали.

Сам Матушевский в конце того же года отправился к товарищу на Бали — и, несмотря на обратный билет, в итоге остался там на два с половиной года. На острове он успел проинвестировать в строительство вилл и апартаментов, изучал местные девелоперские проекты и вёл переговоры с предпринимателями, которые запускали большие пространства. В Москву регулярно прилетал, но нового большого бизнеса тогда для себя не видел.

На Бали Матушевского задержал не только бизнес — в последний год жизни на острове у него случилась любовь. Вместе с девушкой он заново объехал весь остров, но после возвращения в Москву они расстались. Сам Матушевский говорит, что Бали умеет многое расставлять по местам: остров по-своему структурирует людей, отношения и планы.

AI вместо пенсии, старые деньги и новый вкус к игре

Переломный момент случился в конце 2025 года — им стал интерес к искусственному интеллекту. Матушевский почувствовал в нём тот же масштаб перемен, что когда-то в интернете. После этого начал учиться, собирать новую команду и запускать проекты в формате венчурной студии: быстро проверять гипотезы, создавать продукты с помощью AI и помогать компаниям внедрять новые инструменты.

Сейчас это его главный предпринимательский фокус — направление, в которое он вкладывает время и энергию. Но пока AI-проекты находятся на стадии запуска и тестирования гипотез, а не зрелой прибыли.

Основные деньги Матушевскому сегодня приносят действующие бизнесы, где уже не нужны большие инвестиции. Один из них — посёлок «Деревня»: там продаются участки, люди строят дома, часть объектов затем сдают в аренду.

Второе направление — Flacon Space. Это гибридные пространства рядом с Flacon и новая точка, открытая в конце прошлого года в Тюмени. Формат — небольшие офисные блоки, переговорные, зоны для мероприятий и элементы коворкинга. Доход идёт как от аренды, так и от продажи франшизы. По словам Матушевского, спрос на франшизу в начале года просел, но затем рынок начал оживать. Он считает, что именно такие гибридные пространства будут востребованы дальше.

Дополнительный доход дают инвестиции на Бали — проекты с виллами и апартаментами. Сам он называет это скорее вложениями капитала, чем отдельным бизнесом.

На вопрос, не хочет ли он наконец отдохнуть, жить на заработанное и отказаться от новых проектов, Матушевский отвечает без паузы: «Нет. Отдохнуть — это как пенсия». Он считает, что предприниматель не может не предпринимать. При этом уверен: предпринимательство подходит не всем — и это нормально. По его словам, далеко не каждый человек готов жить в постоянной неопределённости, а многим это и не нужно. Сам он, наоборот, не любит зависеть от случая и всегда предпочитал управляемый риск случайной удаче.

Через дизайн-завод Flacon за годы прошли сотни предпринимателей. Многие потом подходили к Матушевскому и напоминали: первый офис у них был именно там. Для него это стало важнее любых регалий и большой школой насмотренности. Он научился быстро чувствовать, какой бизнес взлетит, а какой нет.

Сегодня часть времени Матушевский тратит на наставничество: помогает предпринимателям не с ремеслом, а со структурой бизнеса, нестандартными ходами и тем, как не умереть раньше выручки. Про само прошлое — компьютеры, Flacon, старые победы — говорить ему уже неинтересно. По его словам, мемуары пишут перед смертью, а он ещё собирается что-то сделать.

Его новый азарт — проекты на стыке предпринимательства и искусственного интеллекта. Он собирает модель партнёрств, где команды приходят с идеей, а его сторона закрывает бэк-офис, финансы, юридическую часть и систему управления. Если раньше на запуск бизнеса уходили месяцы, то теперь, считает он, хорошие гипотезы можно проверять за недели. И именно эта скорость снова возвращает ему вкус к игре.