Внедрите коллективное лидерство в компании – и успех не заставит себя ждать

Одна из опасностей, подстерегающих начинающего стартапера, — давление культа социальных предпринимателей. В самом деле, основатели НКО превратились в новый тип знаменитостей. Вот, к примеру, Уэнди Копп из Teach For America и создатель Tom’s Shoes Блейк Микоски. В материалах СМИ, посвященных успешным организациям, на первом плане обычно страсть и драйв основателей, как будто НКО работает лишь благодаря им. 

Итог печален: основатели НКО начинают казаться себе суперменами, а вклад рядовых сотрудников в достижения организаций остается за кадром. Между тем любой успешный социальный предприниматель понимает, что ему вряд ли удалось бы воплотить свою идею в жизнь, если бы не самоотверженная работа подчиненных.

Чтобы распределить ответственность и создать атмосферу, которая будет вдохновлять людей и давать им возможность почувствовать, что их работа оценивается по достоинству, а также способствовать расцвету творчества, лидеры могут воспользоваться одной из важнейших инновационных идей последнего времени. Ее суть в отходе от строго вертикальной иерархической структуры организации, доминировавшей в бизнесе в XX веке, и наделении сотрудников большей автономностью и правом принимать решения самостоятельно. 

Перевернутая пирамида

Многие из наиболее динамично развивающихся организаций, которые я изучила, вводят в свою систему управления элементы перевернутой пирамиды лидерства. Принцип перевернутой пирамиды был разработан в сети универмагов Nordstrom. 

Понимая, что продавцы, чувствующие уважение и поддержку руководства, — это ключ к росту выручки, топ-менеджмент Nordstrom предоставил им бóльшую самостоятельность в повседневной работе и регулярно интересовался их мнением о том, что в компании можно улучшить.

Некоторые социальные предприниматели, с которыми я общалась, также передали часть своей ответственности подчиненным всех уровней. По их словам, это действительно помогает росту организации. Один из них — Премал Шах, который в 2004 году стал генеральными директором НКО Kiva, до этого несколько лет проработав топ-менеджером PayPal. В 2007 году основатели Kiva Джессика Джекли и Мэтт Фланнери появились в шоу Опры Уинфри, и после этого у организации начался период бурного роста.

По словам Шаха, у него не было иного выбора, кроме как положиться на подчиненных и волонтеров и передать им часть своих управленческих функций. «Суть лидерства в Kiva в том, что мы даем возможность 100 штатным сотрудникам и примерно 500 волонтерам действовать так, как будто они совладельцы организации», — сказал он мне.

Один из способов, которыми Kiva добивается этого, состоит в том, что сотрудникам дано право самостоятельно выбирать параметры эффективности работы и следить за ними. Кроме того, персоналу разрешено демонстрировать свои показатели коллегам на совещаниях или на внутреннем веб-сайте организации, к которому есть доступ у всех членов команды. Так сотрудники узнают о достижениях и неудачах друг друга. 

«Это просто и дешево. Но такая модель помогает людям извлекать уроки из прошлого и накапливать знания, дает им источник, к которому они могут обратиться, когда что-то не получается», — говорит Шах.

Лидер без эго

Культура коллективного лидерства касается не только структуры организации и распределения ответственности, но и стиля руководства. Здесь ключом к успеху является метод, который профессор Гарвардской школы бизнеса Линда Хилл назвала скрытым управлением, позаимствовав этот термин из высказывания экс-президента ЮАР и легендарного борца с апартеидом Нельсона Манделы. 

Настоящий вожак, писал Мандела, «остается за стаей, позволяя самым проворным вырваться вперед, в то время как остальные следуют за ними»: «При этом ни те ни другие не осознают, что на самом деле ими скрыто управляет тот, кто находится позади». Хилл считает, что такой стиль лидерства — лучший способ мотивировать сотрудников и реализовать их творческий потенциал.

Один из социальных предпринимателей, который практикует скрытое руководство, — Роб Гитин из ATC. В 2001 году, после того как сооснователь организации покинул ее, поступив в медицинский вуз, Гитину стало тяжело управлять ее работой. Тогда он решил установить в ATC культуру коллективного лидерства, в которой каждый глубоко понимает миссию НКО, ориентирован на ее выполнение, несет ответственность за успех организации и получает за него должную благодарность. 

Кроме того, Гитин постоянно ищет возможности переложить часть ответственности на плечи сотрудников. Решить, какие полномочия можно делегировать, а какие — нет, бывает непросто, это динамичный процесс, требующий, по словам руководителя ATC, постоянной настройки. К примеру, в 2012 году он взял семинедельный отпуск и на время своего отсутствия передал руководство организацией старшим менеджерам. Вернувшись из отпуска, он взял на себя только половину из тех обязанностей, что исполнял ранее.

Еще один факт: когда Гитин совместно с ключевым инвестором составлял новый стратегический план, сотрудникам, входящим в руководство организации, была предоставлена возможность предложить коррективы. «Они пришли ко мне, высказали все, что думали по этому поводу, и это было прекрасно», — говорит Гитин.

«Вы можете добиться в жизни чего угодно при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры», — цитирует президента Трумэна Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому». Роб Гитин и ATC — убедительное подтверждение этой мудрости.

Не забывайте жить

Скрытое руководство не только дает возможность сосредоточиться на миссии организации, но и помогает лидеру избежать переутомления. Как показало мое исследование, многие руководители социальных стартапов либо уже чувствуют выгорание, либо близки к этому состоянию. 

Томас Альварес, основатель НКО Beats Rhymes and Life, которая занимается хип-хоп-терапией молодежи Западного Окленда, рассказал мне, что после того, как он ушел из организации, проработав в ней десять лет без выходных и отпусков, на восстановление сил ему потребовался целый год. 

Луиза Лэнгхайер, к примеру, 14 лет назад основала НКО Peer Health Exchange и успешно выстроила в ней структуру коллективного управления, но при этом сумела сохранить баланс между работой и личной жизнью.

Вечера и выходные она посвящает исключительно семье. «По уик-эндам я работаю только в том случае, если в организации возникает некий кризис или мы проводим какой-то особый тренинг, на котором мне хочется присутствовать вместе с сотрудниками», — говорит она. Никакого выгорания, которое испытывают многие социальные предприниматели, у Лэнгхайер нет и в помине. Спустя 14 лет после создания организации она по-прежнему ходит на работу «с искренним удовольствием».

Безусловно, модель руководства организацией, выбранная Лэнгхайер, не идеальна. Основательницу иногда упрекают в том, что она неохотно общается с журналистами. Кроме того, сотрудники время от времени говорят, что все же хотели бы получать от нее руководящие указания при принятии важных для организации решений. 

Найти золотую середину в делегировании полномочий непросто, особенно если учесть, что эта цель подвижна. Когда, скажем, организация запускает новую инициативу, основатель или гендиректор, несомненно, должен играть заметную роль в ее продвижении.

Как нанять нужных людей

Разумеется, передача полномочий сотрудникам всех уровней предполагает, что они этими полномочиями умеют пользоваться. Энтузиазм, необходимый в сфере социального предпринимательства, должен дополняться профессиональными навыками. Кадровые решения лидеров НКО должны быть осторожными и продуманными.

Сара Хеммингер, основательница НКО Thread, проводящей программы поддержки старшеклассников с плохой успеваемостью, призналась мне, что поначалу «понятия не имела, каких людей надо брать на работу». «Я нанимала не тех сотрудников, у меня были проблемы с управлением штатом, и я теряла членов своей команды, потому что они выгорали», — перечислила собственные промахи основательница Gay-Straight Alliance Network Кэролин Лауб.

Избежать подобных ошибок помогает правильная стратегия набора персонала, рассчитанная на выявление подходящих кандидатов и на разъяснение им будущих обязанностей, ожиданий от их работы и планов руководства по развитию организации с их помощью. С понятной и ясно выраженной стратегией ожидания обеих сторон становятся понятны. Высококвалифицированные и талантливые работники гораздо охотнее пойдут к вам работать, если будут уверены, что у вас есть план роста организации.

Это, конечно, легче сказать, чем сделать. Один из способов — открыто поговорить с кандидатом о том, как принято работать в организации. При этом следует обсудить не только аспекты, которые придутся по душе практически каждому, например поощрение сотрудничества и поддержку коллег, но и, к примеру, требование прозрачности, которое обрадует далеко не всякого. Некоторым может не понравиться и наличие у подчиненных права критиковать решения руководства. 

У многих лидеров НКО, с которыми я общалась, тоже есть любимая просьба или вопрос для кандидатов. Так, Эбби Фалик всегда предлагает претендентам на вакансии рассказать о первой в их жизни работе.

Другие руководители НКО задают претендентам на вакансии вопросы, позволяющие определить, готовы ли они к работе в команде. К примеру, Премал Шах из Kiva на собеседовании может спросить: «Как вы полагаете, сколько неудачных дней было у вас в этом году?» «Я ищу людей, которые искренне затруднятся с ответом или назовут какое-то незначительное число. У нас трудная работа, и сотрудники просто обязаны быть оптимистами и создавать соответствующий климат в организации, иначе ничего не выйдет», — поясняет он. 

Исправление ошибок: чем быстрее, тем лучше

Даже внедрив описанные методы набора персонала, вы рано или поздно обязательно обнаружите, что некоторые из нанятых вами сотрудников все же не соответствуют занимаемым должностям. Не переживайте — действуйте. Правило, о котором мне не раз говорили руководители НКО, гласит: нанимай не торопясь, увольняй быстро. 

Многим лидерам организаций нелегко применять это правило: у них слишком развито чувство сопереживания, они считают сотрудников своей семьей, и решение отпустить человека иногда оказывается для них весьма болезненным.

Роб Гитин из ATC, у которого на начальном этапе развития стартапа возникало немало проблем с набором персонала, в конце концов пришел к выводу, что и наем, и увольнение сотрудников должны быть направлены исключительно на выполнение миссии организации, а не на то, чтобы сделать людей счастливыми. 

Осознание этой истины коренным образом изменило его отношение к собственным обязанностям. «Руководитель окажет своей организации огромную помощь в выполнении ее миссии, если научится быстро снимать подчиненных с должностей, которым они не соответствуют. Даже если речь идет о чудесных людях, это ничего не меняет. Сотрудник может работать в организации только при условии, что он вносит вклад в выполнение миссии», — полагает Гитин.

Возможности для обучения и формирования привязанности к организации

Наняв нужных людей, руководитель должен потратить время на то, чтобы помочь им стать частью коллектива и проявить свои способности. Хорошие команды не возникают сами по себе. Они появляются в результате сознательных усилий — тимбилдинга. 

Безусловно, лидерам НКО и без того хватает работы и с программами, и с инвесторами, поэтому на сотрудников часто не хватает ни времени, ни сил. В результате тимбилдинг оказывается отодвинут на задний план, а это большая ошибка. 

Создавая условия для общения с коллегами и обучения, вы позволяете сотрудникам отвлечься от рутины и передохнуть. Это не только заряжает людей энергией и сплачивает коллектив, но и предотвращает выгорание. 

«Сотрудники, которых я очень хотела бы сохранить в организации, выгорали и уходили один за другим. Они оказались не готовы к темпу работы, который я задала», — сказала мне Кэролин Лауб, которая создала НКО Gay-Straight Alliance Network, едва окончив колледж. 

Создание условий для обучения и формирования отношений между сотрудниками очень важно и для создания в НКО атмосферы, в которой люди будут ощущать поддержку коллег и эмоциональную связь не только с общим делом, но и с организацией.

Фото в тексте и на обложке: Unsplash