За эти «косяки» вас уволят не задумываясь. Проверьте — вы еще не в зоне риска?

Наталья Стурза, сооснователь ANGRY

Никто не расстается с сотрудниками легко – это люди, в поиск, обучение и развитие которых вкладываешь много времени. 

Когда нанимаешь человека, у тебя на него есть далекоидущие планы – не в плане проектов и как «на нем пахать» эффективнее, а в смысле его развития и становления в команде. На каждого смотришь и думаешь: «А вот он станет звездой. А она может делать классные штуки!» 

Первые увольнения проходят нервно – переживаешь, что это ты чего-то не дал, не направил, не помог, сделал не все, что было можно. Да и человек хороший… 

Вот эта фраза – «он как человек хороший» – самая мешающая вещь и при найме, и при увольнении. В первом случае наймешь не того, кто крут как специалист и будет приносить пользу компании, а того, с кем можно поговорить о серфинге и сноубординге. А потом при увольнении будешь мучиться совестью.

Вспоминается два случая. Когда я еще была в найме, у меня был коллега. За три месяца он не сделал ничего, зато хорошо говорил о том, что мешает выполнению задач, курил траву и кальян, засыпал в неожиданных местах и, в целом, был классным и компанейским чуваком. Вот я бы не стала держать такого сотрудника девять месяцев в компании. 

Второй случай – я сама наняла этого человека. Он хорошо говорил, знал методы, разбирался во многих нюансах даже лучше меня. У него был опыт с крупнейшими компаниями, правда, на аутсорсе. 

Он не выполнил ни одной задачи – сначала я удивилась: как это человек с пятилетним опытом и шикарными знаниями не может выделить группы и характеристики респондентов? Как он не может подготовить гайд исследования, если рассказывает все о том, как его делать? Я начала много вкладывать и объяснять на пальцах – все равно не вышло.

Уволила через две недели. Он так и не выполнил ни одной задачи – их сделали коллеги. После этого я поняла, что есть такой тип людей, которые много читают и знают, создают впечатление экспертов, но на практике ничего не умеют.

Анна Саломатова, коммерческий директор Payture

Когда я впервые заняла руководящую должность, вопросы увольнений были одними из самых сложных. Потом я поняла, что такие решения надо принимать быстро: это хорошо скажется и на бизнесе, и на судьбе сотрудника, который найдет более подходящее место и будет заниматься тем, что ему действительно нравится.

Так было с одной сотрудницей, линейным менеджером. У нее сразу начались затяжные конфликты с коллегами – приходилось много раз разбирать ситуации наедине с ней и другими участниками. Так выяснилось, что человек саботировал прямые указания руководства, а те задачи, которые брал, – выполнялись спустя рукава, и приходилось все переделывать, что, конечно, вызывало негатив в команде. 

Последней каплей для меня стал ее грубый ответ клиенту в почте. Сотрудницу я уволила, а уже после этого вскрылись другие факты – например, что она читала книги и смотрела видео со смартфона на рабочем месте. Держать такого сотрудника означает напрямую вредить компании.

Кстати, в тот момент, когда мы идем с сотрудником обсуждать увольнение, я сразу закрываю доступ к почте, CRM, всем базам и рабочим документам – были инциденты, связанные с этим. 

Оксана Селендеева, основательница CODDY

Я нелегко расстаюсь с сотрудниками. Для меня люди – в первую очередь, команда, которая всегда вместе со мной как часть не просто бизнеса, а большого и важного для меня жизненного цикла.

У нас собеседования проводят сразу много людей – я и мои коллеги, после интервью мы еще раз обсуждаем кандидатуру соискателя. 

Наверное, моя открытость дает людям понять, что я и от них жду того же. Я всегда подчеркиваю, что человек должен быть счастлив на работе, так как мы проводим на ней слишком много времени – с утра надо хотеть просыпаться ради новых планов, задач и вызовов, а не жить в очередном вынужденном «дне сурка». И тратить столько времени, не любя свое занятие, – это страшное калечение своей жизни. 

Такое мое отношение, мне кажется, влияет на поведение людей – иногда неожиданным образом. Бывали ситуации, когда сотрудники, которые еще не очень долго с нами работали, подходили ко мне и говорили, что боятся подвести или не уверены, что это – то, чем они хотят заниматься. То есть они понимали, что не надо портить отношения, а лучший выход – это открытость и искренность. 

Подобный случай был в этом году – я внимательно и с разных сторон изучила ситуацию и поняла, что человек просто не подумал и допустил эту оплошность не специально. 

Самое интересное – на его защиту встали многие коллеги. Поэтому мы с ним встретились, я выслушала его позицию, объяснила свою и узнала, какие выводы он сделал. В итоге мы договорились, что если он будет в чем-то сомневаться, то команда будет рада ему помочь.

Владислав Матчин, CEO и основатель YEZ.RU

В INSEAD Business School был такой курс – «Твои первые 100 дней в качестве руководителя». Один из тезисов заключался в том, что нужно уметь получить пулю в лоб, когда ситуация этого требует. В случае увольнения руководитель должен взять этот сложный эмоциональный и этический момент на себя. 

Я стараюсь руководствоваться интересами компании и самого сотрудника: 

• во-первых, не расставшись в нужный момент, можно поставить весь бизнес и будущее команды на грань краха; 
• во-вторых, часто бывает, что сотруднику увольнение пойдет на пользу, и он сможет более успешно и с удовольствием развиваться в другой компании.

Не стоит также долго задерживать токсичных людей, однозначно формирующих негативный рабочий фон для команды. 

Забавный случай произошел с техническим специалистом, с которым пришлось расстаться в первый же день пребывания в офисе. Проводя собеседования, рассказали про довольно трудоемкую техническую работу с нашей автомобильной базой данных. 

Кандидат был благодарен, что наконец-то сможет реализовать себя как эксперта. Но, выйдя в первый день, он уже к обеду заявил, что обозначенную работу выполнять не будет, никакие возражения слушать не стал, собрал вещи и ушел, но через час вернулся в растроганных чувствах с просьбой дать ему второй шанс.

Лиана Григорян, руководитель HR- и PR-отделов AIC

Увольнять, конечно, всегда неприятно, но жалость тут ни при чем. Я считаю, что если увольнение становится сюрпризом, значит, в команде не настроены процессы и нет нормальной обратной связи. Чтобы этот момент максимально исключить, у нас есть период адаптации – испытательный срок, где мы прозрачно прописываем задачи, которые должны быть выполнены. 

Также есть систематические встречи с руководителем и HR-менеджером, где обсуждаются результаты работы. Это помогает выстроить ИПР сотрудника, транслировать ценности компании и объяснять, что рабочий день начинается в 10.00, а дедлайн – это важный фактор для команды и клиента. 

В голову приходит случай увольнения менеджера, когда человек абсолютно не понимал и не принимал обратную связь на протяжении нескольких месяцев. 

Ошибки случались систематически, специалист своей вины не видел, а наши комментарии просто не замечал. Как мы вышли из этой ситуации? Признали, что менеджер прав, но работать в таких условиях дальше слишком сложно и лучше расстаться. И человек не расстроился, и мы, наконец, привели проект в порядок.

Стас Гольденшлюгер, сооснователь Alef Development

Чтобы программист был не только крутым программистом, но еще и крутым сотрудником, ему, кроме профессионализма, должны быть присущи два качества: честность и ответственность. 

На первых этапах становления компании нам было трудно расставаться с людьми. Сейчас мы легко увольняем тех, кто не тянет. 

Да, безусловно, человека жалко, но еще жальче тестировщика, который проверяет за ним косяки из раза в раз, лид-программиста, которому приходится такого «специалиста» контролировать, и клиента, который получает результат с задержкой, потому что команде приходится переделывать работу недобросовестного коллеги. 

Мы ценим труд наших ребят и доверие клиента, поэтому не можем допускать таких ситуаций. 

Фото на обложке: кадр из фильма «Бойцовский клуб», 1999