«Моя цель — стать наименее влиятельным CEO в мире»: минималистичное лидерство и его преимущества

«Моя цель — стать наименее влиятельным CEO в мире», — заявляет Илкка Паананен, соучредитель и CEO разработчика мобильных игр Supercell стоимостью $2 млрд.

Паананен считает, что секрет создания хитов в том, чтобы нанимать очень талантливых сотрудников, ставить перед ними смехотворно амбициозные цели, а затем предоставлять им самим решать, какие продукты производить. Компания из Хельсинки выпустила такие блокбастеры, как Clash of Clans, Hay Day и Clash Royale, доказывая, что оставив сотрудников в покое, можно творить чудеса.

Как и Паананен, Матти Алахухта может похвастаться впечатляющей карьерой.

• Когда он был президентом Nokia Telecommunications с 1993 по 1998 год, продажи компании выросли почти в шесть раз. Когда он был президентом подразделения мобильных телефонов Nokia с 1998 по 2003 год, ее продажи выросли примерно на 400% и составили $29 млрд.
• А когда он был президентом и CEO Kone, одной из крупнейших в мире лифтовых компаний, с 2005 по 2014 год, ее рыночная стоимость взлетела с $3,4 млрд до $21,5 млрд.

Что его мотивирует больше всего? Осознание того, что он помогает сотрудникам вырасти.

Эти два руководителя олицетворяют переход к сервисно-ориентированному лидерству, которое делает ставку не на харизму или директивы сверху, а на то, чтобы поддержать сотрудников и помочь им работать как можно лучше.

Появляется все больше научных данных и компаний с впечатляющими финансовыми показателями, которые доказывают: такой подход обеспечивает лучшую производительность и более высокую вовлеченность, чем традиционное лидерство.

Читайте по теме:

71% новых CEO в российских компаниях в 2023 году оказались «внутренними» кандидатами

«Стеклянный обрыв»: почему женщин чаще нанимают на руководящий пост во время кризиса

Для руководителей, которые забыли слово «отпуск»: как Wazzup внедрил внутреннюю экономику

Финляндия, одна из стран, наименее склонных к иерархичным отношениям, находится в авангарде этого тренда. Эту страну можно было бы считать лабораторией особого подхода — скандинавского минималистичного лидерства.

CEO, которые практикуют его, менее заметны, стараются не быть в центре внимания и меньше насаждают контроль. Они позволяют сотрудникам блистать, ставят благо компании выше собственного эго и, в конечном счете, создают более сильный и инновационный бизнес.

Почему минималистичное лидерство приносит результаты

Руководить можно с помощью четких приказов и строгого контроля. Но принуждение убивает любую внутреннюю мотивацию сотрудников, мешая их самостоятельности, творчеству и инициативе. Это не подходит для сегодняшней экономики знаний, где благодаря автоматизации повторяющихся задач в центре внимания людей задачи, требующие инициативы и инноваций.

Исследования неизменно показывают, что там, где важно качество работы, важно и качество мотивации: сотрудники, мотивация которых идет изнутри, добиваются лучших результатов.

К сожалению, чрезмерно напористые лидеры могут мешать.

• Классическое исследование франшиз пиццерий в США показало, что в магазинах с активными сотрудниками экстравертный стиль руководства ассоциировался со снижением прибыли на 14%.
• Напротив, другое исследование, в котором принял участие 71 ресторан национальной сети, показало, что там, где менеджер придерживался принципов «лидерства как служения», наблюдалась более сильная культура обслуживания, а впоследствии и производительность на 6% выше (оценка учитывала точность доставки в каждой торговой точке, удовлетворенность клиентов и чистоту, среди других показателей).

Как руководитель может разжечь необходимый внутренний огонь в своей команде? Используйте следующие приемы.

Сформулируйте четкое и единое видение.

Матти Алахухта сводит свою философию к двум основным шагам: «Задайте направление. Работайте очень, очень усердно, чтобы вовлечь всех».

Важно и то, как задается направление. В скандинавских компаниях иногда шутят о diskutera, необходимости обсуждать все решения с сотрудниками. Действительно ли нужно спросить уборщика, что он думает о предлагаемой новой стратегии?

Лучшие руководители понимают: когда все чувствуют, что их услышали, люди охотнее берутся за работу и быстрее внедряют инициативы. Но такая практика требует потратить больше времени на принятие решения.

У Supercell есть очень четкие цели, например удержание игроков в течение одного, 7 и 30 дней, за которым внимательно следят команды разработчиков. Все они точно знают, на какие показатели обращать внимание, и поэтому им не нужен контроль менеджера, который сказал бы, что нужно продолжать проект или сворачивать его.

Планка чрезвычайно высока, и в компании готовы «убить хорошую игру», чтобы отдать приоритет тем, к которым игроки будут возвращаться в течение длительного времени. За 13 лет компания выпустила на международном рынке всего пять игр. Однако ее целенаправленный подход окупился, поскольку четыре из пяти игр принесли доход более $1 млрд.

Научите сотрудников мыслить как CEO

Туомас Сирьянен, экс-CEO финской технической консалтинговой компании Futurice (дважды была названа лучшим рабочим местом в Европе), заметил, что, когда компания начала расти, выросла и очередь за его дверью. Люди продолжали предлагать ему трудные решения, и вскоре у него больше не оставалось времени на вопросы стратегического уровня, потому что он тратил все время, чтобы реагировать на проблемы.

Он решил положить этому конец. Когда люди приходили к нему, он выслушивал, объяснял, что учел бы принял бы во внимание в их ситуации, а затем говорил: «Теперь вы знаете, как бы я принял это решение. Примите свое решение, и я поддержу любой ваш выбор». Это научило сотрудников мыслить как CEO — и вскоре очередь к его двери начала редеть.

Будучи руководителем, человек может начать верить, что должен разбираться во всем лучше всех. Однако, хотя ключевые стратегические решения относятся к вашей компетенции, многие решения лучше всего принимать тем, кто ближе всего к проблеме. Принимая такие решения за своих сотрудников, вы мешаете им обучаться.

И все же для CEO психологически трудно отойти в сторону. Когда ваши сотрудники могут мыслить самостоятельно, они становятся менее зависимыми от вас — и более склонными бросать вам вызов. Они с готовностью будут проявлять инициативу и ответственность, а еще с большей вероятностью согласятся с лучшими аргументами, независимо от того, кто их выдвигает. CEO должен научиться уступать, когда лучший аргумент исходит от кого-то другого.

Замените контроль доверием — особенно когда сотрудники делают «неправильный» выбор.

Сотрудники не обретут уверенность в себе, если вы не поддержите их в решении, которое не приняли бы сами.

Датская Oticon — известный пример организации с низкой иерархией, которая потерпела неудачу. Проблема была в том, что хотя сотрудники должны были сами принимать решения, когда они принимали неправильное, вмешивалось начальство. В результате сотрудники чувствовали, что им нужно постоянно угадывать, чего от них хотят их начальники. Эта иллюзорная автономия не освобождала, а разочаровывала.

В Futurice Сирьянен заметил, что иногда сотрудники принимают решения, с которыми он не согласен, но не комментировал это. Как он и предполагал, многие из них оказались неверными. Но некоторые привели к появлению новых направлений, которые стали стратегически важными для роста компании. Если бы препятствовал выбору сотрудников, эти возможности были бы упущены.

Однажды команда Supercell потратила 5 месяцев на разработку игры, которую большинство основателей и гейм-лидеров хотели бы закрыть. Но несогласие с командой разработки уничтожило бы культуру независимости в организации.

Руководители решили «доверять команде и позволить людям делать то, во что они верят, — вспоминает Паананен. — К счастью, команда была права, а все остальные ошибались».

Это была игра Boom Beach, и на данный момент собрала в мировом прокате более $600 млн. Но Паананен подчеркивает, что даже если бы игра не имела такой впечатляющий успех, позволить команде принимать решение все равно было бы правильным решением, потому что отказ от нее подорвал бы автономную культуру, ограничив возможность создавать хиты в будущем.

Добавьте к свободе четкие границы

Когда DoorDash приобрела финскую компанию по доставке продуктов питания Wolt за $8 млрд, ее особенно впечатлила возможность Wolt выходить на новые рынки.

Соучредитель Wolt Юхани Микканен объяснил, что компания намеренно набирала команды для новых стран медленнее и тщательнее, чем ее конкуренты. Wolt тратит время на то, чтобы найти преданную делу команду, а затем предоставляет местным лидерам почти полную свободу действий на новых рынках. В то же время Wolt указывает им, чем не стоит рисковать.

Такой подход позволяет топ-менеджерам сосредоточить свою энергию там, где это необходимо: на глобальной стратегии и на поддержке местных команд, когда им нужна помощь.

Имейте в виду, что минималистичное лидерство не означает его отсутствия. Подход подразумевает, что руководитель уделяет ровно столько внимания, сколько требуется. CEO по-прежнему принимают решения на стратегическом уровне — и, что наиболее важно, несут ответственность за то, чтобы все сотрудники знали, когда у них есть право принимать решения самостоятельно, а когда им нужно обсудить этот вопрос с вышестоящим лицом.

Почему от контроля так трудно отказаться?

Хотя преимущества концепции «лидерство как служение» известны уже давно, многие руководители еще не готовы применить ее на практике. Причина проста: контролировать легче. Приятно осознавать, что все в ваших руках, и ни одно важное решение не принимается без вашего согласия.

Когда подчиненные независимо принимают решения, руководитель вынужден смириться с тем, что он будет меньше знать и должен будет больше доверять. Это пугает, но, как сказал один CEO, если степень вашего доверия к сотрудникам не пугает, значит, вы недостаточно доверяете им.

Кроме того, если долго находиться в центре внимания, это вызывает привыкание и усиливает эго. К сожалению, когда лидеры сосредотачиваются на том, чтобы заставить себя блистать, они предоставляют своим сотрудникам меньше возможностей для того, чтобы блистать.

Минималистичное лидерство кажется нелогичным и неудобным, те, кто осмелится практиковать его, получат преимущество в отраслях, требующих вовлеченных и инновационных сотрудников. Они также устранят узкие места, которые часто возникают, когда руководители компаний настаивают на сохранении слишком большого контроля. Но это требует даже не научиться новому, а отучиться от контрпродуктивных практик.

Сегодня эпоха сильного лидерства закончилась. Лучшие лидеры понимают, что чем меньше сотрудники нуждаются в них, тем больше они преуспели.

Источник.

Фото на обложке: Unsplash