Пять мифов про порядок в финансах

1. Нам еще рано. «Мы еще маленькие. Потом все посчитаем»

Когда бизнес маленький, управление им похоже на езду на велосипеде. Управляет велосипедом велосипедист. Крутит педали — велосипед едет. Не крутит — не едет. Никакой автоматики, аналитики. Но показатели у этой деятельности уже есть.

Когда бизнес подрос, это уже автомобиль, в котором есть водитель и пассажиры. У него ручная (механическая) или уже автоматическая коробка передач. Управляет поездкой водитель с учетом показателей на панели управления, данных навигации и правил дорожного движения. Владеть автомобилем может один человек, а управлять — другой. Процессов и показателей больше. Их уже нельзя не считать.

Бизнес вырос еще больше — это уже самолет. Есть владелец самолета, пилот, пассажиры, экипаж. Система управления полетом. Автопилот, который ведет воздушное судно в заданном направлении. Диспетчер с земли координирует полет по показателям.

Ну и, наконец, космический корабль. Полная автоматика. Центр управления полетами. Космические задачи. Масштабные результаты. Скорость — выше. Расстояния — дальше. Показателей и автоматики больше. Участия человека меньше.

Чем управляете вы? Без чего вы не сможете управлять системой уровнем выше, даже если сейчас вы еще «на велосипеде»? Без знаний и показателей. Какие показатели нужны на каждом из этапов? Показатели одни и те же, меняются только значения этих показателей. Сначала это рубли, потом тысячи рублей, потом миллионы рублей, миллионы долларов и т. д.

Кейс «Вы нам не интересны»

Компания три года активно развивалась, учет вела лишь в минимальном объеме, необходимом для налоговых органов, показатели не анализировала. Потом пришел инвестор и говорит: «Мы хотим вложиться в вас, дайте нам отчетность». Отчетности нет, все ведется «на коленке». Отчетность собирали за три года, восстанавливали аудиторы, консультанты, эксперты и т. д., составляли финансовые модели, все расписали. Инвестор посмотрел, сказал: «Не, ребят, не интересно. Думали, интересно, а по цифрам посмотрели — не будем в вас вкладываться».

Итог: затраты на вычисление цифр были огромны, а результат нулевой. Если бы у компании был минимальный учет хотя бы денежных потоков, инвестор уже по этой информации мог бы понять, интересен ему проект или нет.

2. Дорого. «Чтобы все считалось, нужно много финансовых вливаний. А у нас есть другие приоритеты для инвестиций»

Наводить порядок можно по-разному. Для простейшего учета не нужна ни автоматизация, ни программное обеспечение. Если совсем нет средств на эту задачу, вам в помощь MS Excel и/или Google-таблицы — бесплатные инструменты, которые в руках умелого финансиста станут инструментом и для учета, и для планирования, и для финансового менеджмента.

Для задач финансового планирования в малом бизнесе этих инструментов достаточно. Для ведения учета операций — да, понадобится автоматизация, чтобы минимизировать человеческий фактор и увеличить скорость обработки данных. На рынке много доступных решений для малого и среднего бизнеса.

Кейс «Чтобы само считалось»

Компания из сферы услуг. Консультанты порекомендовали руководителю приобрести коробочный продукт для торговых предприятий и продукт по автоматизации документооборота общей стоимостью 500 тысяч рублей. Также потребовались затраты на доработку коробочных решений, поскольку они не покрывали задачи клиента.

В итоге наведение «порядка» стоило компании более 2 млн. На выходе — система, которой заказчик не пользуется. Сложная, перегруженная излишним функционалом, с ошибками передачи данных между системами. Год на внедрение. Задачи не решены, так как изначально не были четко сформулированы.

Нас пригласили в компанию, чтобы исправить ситуацию. Что сделали по итогам проекта: внедрили коробочное решение для учета операций (стоимость 30–50 тысяч рублей, единоразовый платеж). Типовой функционал без доработок и изменений покрыл 90% задач. Оставшиеся задачи решили на Google-таблицах. Проект занял месяц. Автоматизирован документооборот с клиентами, учет, формируется бухгалтерская и управленческая отчетности. Бюджет проекта — программное обеспечение + работа консультантов.

3. Тотальная автоматизация. «Нужно автоматизировать весь бизнес, чтобы правильно посчитать финансы»

Современные учетные системы в виде коробочного продукта, покрывающего основные бизнес-процессы любой компании, доступны по цене и срокам внедрения для малого бизнеса. Излишние вливания средств в автоматизацию начинаются, когда компания решает менять коробочный функционал под свои процессы и задачи. Вот тут бюджеты уже непредсказуемы.

На практике такие изменения в большинстве случаев не нужны, поскольку 90% задач покрываются коробочным решением, а для 10% есть MS Excel и/или Google-таблицы.

Второй вариант — можно адаптировать или даже поменять бизнес-процессы компании под тот функционал, который автоматизирован в коробочном решении. И процесс упростится (не случайно его выбрали для автоматизации разработчики), и на автоматизацию дополнительных затрат не понадобится.

Еще на сроки и бюджет автоматизации влияет глубина детализации показателей. Можно собрать данные укрупненно, это уже даст результат, далее углубляться. Риск «утонуть в деталях» влияет на бюджет проекта. Этот риск снижается четким техническим заданием и пониманием необходимого конечного результата.

В любом случае средства, которые компания тратит на создание системы и автоматизацию, следует рассматривать не как расходы, а как вложения в создание системы и структуры бизнеса.

Если бизнес — это тело, то финансы — это кровеносная система, которая пронизывает все тело. Если бизнес — это здание, то финансы — это система вентиляции, которая пронизывает все здание. Если бизнес — это картина, то финансы — это канва на холсте под этой картиной.

4. Долго. «Пройдет много времени, прежде чем мы получим результат»

Долго — это когда нет четкого срока. Долго — это процесс. Если же наведение порядка в компании рассматривать и реализовывать как проект, то как такой проект, который имеет начало и конец, заказчика и ответственных. Стадии этого проекта таковы.

1. Назначить заказчика проекта.
2. Определить задачи и результаты проекта.
3. Установить срок и план-график проекта.
4. Сформировать команду проекта (найти, назначить исполнителей).
5. Контролировать ход проекта, согласовывать промежуточные результаты.
6. Принять результаты проекта. Выявить точки роста.

Срок на такой проект в малом бизнесе — два-три месяца. А дальше уже ежедневное получение результатов от внедренных изменений и развитие системы по мере необходимости.

5. Это и так должен делать бухгалтер

Нет. Повторюсь: у бухгалтера свои задачи. Даже если ему делегировано и управление финансами, в первую очередь он всегда будет заниматься бухгалтерией и налогами.

Кейс «Финансовый отдел в единственном лице»

Торговая компания наняла бухгалтера. Через полгода работы директор поставил бухгалтеру задачу: помимо бухгалтерии и налогов формировать управленческую отчетность. Бухгалтер не справился и уволился.

Причина: у бухгалтера — бухгалтерская отчетность, налоговая, сверки, контрагенты, первичные документы и т.д. — загрузка на полный день при большом объеме торговых операций. Сроки формирования управленческой отчетности совпадали с датами расчета налогов и сдачи декларации. Если декларацию не сдать, последуют штрафы, блокировки счетов. Решать бухгалтерские и налоговые задачи бухгалтер успевал, но не более того. Управленческой отчетности в компании так и не появилось.

Решение: директор нанял нового бухгалтера (на задачи бухгалтерии и налогов) и отдельно финансового менеджера — на формирование управленческой отчетности и финансовое планирование.

Материалы по теме:

11 книг, которые Илон Маск советует прочитать каждому

Почему мы забываем сюжеты книг?

Хотите лучше думать? Больше спите

Пять признаков, которые выдают в вас инноватора (и как этим пользоваться)