Как управлять сотрудником без мотивации и снова увлечь его работой

Ли Томпсон, профессор менеджмента и организаций в Kellogg и эксперт по налаживанию отношений на работе и ведению переговоров, отмечает, что падение мотивации не всегда связано с желанием уволиться.

И, к счастью, недостаток вовлеченности — решаемая проблема. «Большинство из нас хотят быть вовлеченными, потому что это просто веселее. Если я собираюсь работать, почему бы мне не быть вовлеченным в нее?».

Чтобы вернуть сотрудникам рабочее настроение, она рекомендует следующие стратегии.

Разверните фокус внимания

Если вы подозреваете, что кто-то в команде утратил мотивацию, Томпсон рекомендует сначала рассмотреть возможность того, что вы неправильно истолковываете их поведение.

Встретьтесь с сотрудником и спросите, что его привлекает и заряжает энергией. Спросите его о том, когда он в последний раз испытывал восторг от работы. Из разговоров такого рода можно узнать, что человеку нравится его работа, но он демонстрирует энтузиазм не так громко, как другие.

Однако, если проблема связана с работой, стоит понять, не виноват ли в ней кто-то другой, например вы.

«Любой вопрос, который мы задаем этому члену команды, мы должны задать себе, — говорит Томпсон. — Если мой вклад будет низким или отрицательным, либо я буду проявлять пессимизм, это действительно сильно повлияет на психическое состояние моей команды».

По словам Томпсон, руководители задают настроение для команды. Ее исследование это подтверждает. Она обнаружила, что в задачах, требующих переговоров, довольно сильное влияние на исход оказывает эмоциональное состояние более авторитетной стороны. Другими словами, настроение лидера оказывает большое влияние на других.

«Если я экстраверт и очень эмоционально разговариваю, возможно, мне не стоит ориентироваться на те же сигналы, оценивая вовлеченность другого человека», — говорит Томпсон.

Поэтому убедитесь, что не излучаете негатив. Если это так, простите себя и исправьтесь.

«Руководителю стоит следить за собственным уровнем энергии, потому что каждый из нас, вероятно, претерпел глубокие изменения после пандемии», — отмечает Томпсон.

Вместе ищите решения

Независимо от того, в чем проблема — в вас или в сотруднике, вам стоит подумать о том, чтобы перезагрузить свою команду — с их помощью.

Томпсон рекомендует разработать устав команды — одностраничный документ, составленный командой в соавторстве, который отвечает на три вопроса: какова цель команды, каковы роли и обязанности каждого и каким нормам и основным правилам все должны следовать?

Ключ к успеху — сотрудничество.

«Если заставить людей поверить во что-то, и они почувствуют, что помогли создать это, то они, вероятно, поддержат это», — говорит Томпсон.

Такой комплексный подход также поможет устранить подозрения в том, что меры направлены против конкретного человека, что может иметь сдерживающий эффект. На самом деле, именно поэтому неплохо попросить свою команду поработать над этим документом до того, как возникнут какие-либо новые проблемы.

Это должно быть проактивной, а не реактивной мерой.

«Я думаю, что многим руководителям было бы полезно провести действительно хорошую встречу со своими командами и сказать: "Я хочу обсудить кое-что, прежде чем это станет проблемой. Как мы будем распоряжаться отпусками? Как мы собираемся поступать с людьми, которые хотят работать удаленно? Можем ли мы вместе выработать рабочий план?"».

Читайте по теме:

Увольнение, наем, материальная ответственность: как избежать типичных ошибок при взаимодействии с сотрудниками

«Когда трансформировать нужно не процессы, а себя»: как не стать руководителем, который тормозит прогресс

По словам Томпсон, может быть неловко или некомфортно объяснять, как каждый должен себя вести, если команда никогда не обсуждала, как это работает. Вот почему вместо того, чтобы заставлять всех делиться своими мыслями вслух, разрешите им анонимно записывать свои мысли в общий облачный документ, такой как Google Docs. Используйте их ответы для составления черновика и попросите команду предложить изменения, которые сформируют окончательный документ.

Помогайте людям чувствовать ответственность

Как только команда согласует окончательный устав, нужно будет создать среду, в которой люди будут чувствовать, что на них возлагается ответственность. Для этого можно регулярно встречаться с членами команды, обсуждая, насколько хорошо они выполнили свои обязательства.

Еще один эффективный способ создать чувство ответственности — проводить еженедельные или полурегулярные собрания, на которых товарищи по команде могут объявить о том, чего они достигли за неделю, месяц или любой другой период времени, который имеет смысл для рабочего процесса вашей команды. Томпсон говорит, что команды, которые «действуют последовательно и добиваются результатов», как правило, более продуктивны, чем те, кто этого не делает.

Наконец, Томпсон предлагает найти способ показать людям отдачу от их работы. Люди, как правило, более вовлечены, когда знают, что часы, которые они тратят, действительно приносят какую-то пользу. Например, некоммерческие команды могли бы хотеть видеть бенефициаров своей работы и взаимодействовать с ними.

Может быть трудно понять, действительно ли кто-то из команды мысленно «отключился» от работы, но Томпсон говорит, что важно дать людям шанс доказать, что они хотят быть вовлеченными и не саботируют работу.

И даже если усилия вернуть мотивацию сотруднику не увенчаются успехом, проблема может в конечном итоге исправиться сама собой.

«Если у вас вовлеченная команда, такой человек, вероятно, не захочет в ней находиться. Ему будет слишком некомфортно рядом с большим количеством людей, которые действительно вовлечены и увлечены, и он самоустранится», — говорит Томпсон.

Источник.

Обложка снегерирована нейросетью Midjourney